Il principio di Peter nelle organizzazioni di eventi

“Il Principio di Peter” è un libro divertente che  ci dice in modo efficace, come mai i dirigenti  sono spesso degli incompetenti. La base del principio è che ognuno di noi è destinato a toccare il suo livello di incompetenza, perchè quando si raggiunge un buon livello di competenze, generalmente si viene promossi ad un livello superiore, dove nuove competenze sono richieste, e non è detto che siamo preparati a gestirle.  Un buon venditore non è necessariamente un buon sales manager.

Nel mondo degli eventi, soprattutto quelli non-profit, questo principio trova, ahimè, molto spesso una spietata conferma perchè proprio nel non-profit mancano, per ovvi motivi di risorse, i professionisti.  Basta cioè essere stati straordinari in un dato mondo (teatro, sport, ecc) per ritenere quei successi (nella recitazione o nella prestazione agonistica)  garanzie sufficienti per altri successi, ma a livello dirigenziale.

Il campione in cravatta

Nello sport ci sono grandi campioni. A volte, oltre ad essere eccellenti nel conquistare medaglie e risultati, questi atleti sono anche fantastici comunicatori o efficienti promotori del loro sport. Viene, dunque, naturale a loro o ad altri soggetti, pensare che siano anche adatti a ruoli dirigenziali, magari nell’organizzazione di eventi. Qui capita, non sempre, è ovvio, che il grande campione vada letteralmente in tilt. Stare ore ed ore seduto a pianificare, partecipare a riunioni noiose, organizzare il lavoro altrui, prevedere gli imprevisti e attuare piani d’emergenza sono tutte cose che non hanno a che vedere con il fare una gara, ma con l’organizzare una gara. Spontaneamente potrebbero chiedersi: “Ma lo sport, in tutto questo, dov’è?”  Nulla contro gli atleti, sia chiaro. Ma una cosa è essere un grande campione, un’altra è essere un manager. Proviamo a immaginare il contrario: un bravissimo manager di eventi sportivi che si da all’agonismo.

Il giornalista nel pallone

Spesso non solo le attività di pubbliche relazioni, tipiche di un ufficio stampa, ma anche le attività di press operations, tipiche di una sala stampa, sono gestite da giornalisti. L’ufficio stampa si occupa di comunicazione, la sala stampa altro non è che un luogo in cui vengono forniti servizi.

Nel mio percorso  ho trovato giornalisti-manager straordinari. Ma ne ho anche trovati altri che rientrano, purtroppo, con prepotenza nel “principio di Peter”. Le press operations (i servizi alla stampa) nulla hanno a che vedere con la scrittura. Sono servizi, quindi organizzazione, quindi management.

Proviamo ad immaginare di trovarci in una sala stampa con 200 giornalisti in attesa dei risulatti di gara. Hanno fretta e l’attesa li rende nervosi. Iniziano a gironzolare intorno al desk e chiedere con insistenza, ed in taluni casi con maleducazione, dove siano i risultati. Il giornalista responsabile delle press operation entra nel panico, perchè pensa da giornalista e non da manager. L’empatia è importante, ma in questo caso c’è una vera e propria osmosi. Come i suoi colleghi, diventa nervoso. Essendo, tuttavia, press operation manager, dovrebbe:

  1. verificare alla fonte il motivo del ritardo
  2. tranquilizzare i giornalisti via via più nervosi
  3. pensare ad una soluzione d’emergenza

Purtroppo non riesce a farlo e, lui stesso, aggredisce i suoi collaboatori. Ottimo giornalista, pessimo press operation manager.

I due esempi sono certamente banali, ma credo rendano bene l’idea. Si tratta di figure che vengono chiamate a svolgere compiti, nei confronti dei quali sono impreparati. Nulla di male. Basta rifiutare gli incarichi per cui non si è pronti.

Il dubbio a questo punto è forte? Quale è il mio livello di incompetenza?

Se volete indagare il vostro o scoprire come non raggiungerlo, ma soprattutto se volete evitare di coinvolgere persone carismatiche in modo sbagliato e rovinare loro la vita, leggete questo libro.

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