Io faccio a modo mio: il non profit e il rischio di patchwork

Ogni organizzazione si contraddistingue per una propria cultura aziendale.

La cultura è, di fatto,  una caratteristica unica d’ogni organizzazione, ma è difficile definirla. Conoscerla tuttavia è fondamentale, perché aiuta a prendere decisioni.

È il modo in cui si pensa, si sente e si agisce (think, feel and act) e allo stesso tempo è un’esperienza condivisa di continuo apprendimento (vedi: Harvard Business School, What is an Organisation’s Culture, Clayton M. Christensen, agosto 2006).

Nelle organizzazioni non profit, il valore della cultura aziendale è spesso dimenticato o frainteso.

Mancano tempo e risorse per potersi concedere anche a problematiche non direttamente collegate alla core competence. Si tende spesso a confondere gli obiettivi (il perché del nostro evento non profit: promozione di sport e/o cultura, benessere per l’ambiente e il territorio ecc.) con la cultura aziendale ed i valori, vale a dire con il codice comportamentale.

Mancano, purtroppo, molto spesso, le competenze e la consapevolezza di come, per qualsiasi tipi di organizzazione, la condivisione di una cultura interna alla propria associazione sia basilare per lo sviluppo, la crescita e la sostenibilità. Si crede, ahimè, che sia sufficiente avere obiettivi “alti e meritevoli” per sopravvivere.

In “’L’era della contaminazione”, si rileva come di frequente dentro le organizzazioni non profit non si sviluppi una cultura omogenea e condivisa, ma piuttosto un patchwork di comportamenti, importati da ciascuno degli operatori (che sono perlopiù volontari, anche nel caso ricoprano ruoli di leadership), dal proprio ambiente di lavoro. Ogni membro, cioè, prende spunto dal modello organizzativo della propria azienda.

In questo modo si sviluppano comportamenti individuali, “puzzle di iniziative differenti nello stile”,  che invece di arricchire la propria associazione, ne ostacolano lo sviluppo.

Come fare?

Per definire e codificare una propria cultura aziendale è necessario che i membri superino i modelli con cui si confrontano quotidianamente nel proprio lavoro e facciano proprio un insieme di comportamenti diversi da quelli acquisiti nella propria esperienza lavorativa, ma comuni all’associazione.

Certo è che parlare di “cultura aziendale” può generare scetticismo e indifferenza. “A noi interessa organizzare un grande evento sportivo, chi se ne frega della cultura aziendale. Lo dice la parola stessa, è aziendale, noi nulla abbiamo a che vedere con le aziende!”

Attenzione a non cadere in questa trappola. Le conseguenze possono portarvi alla progressiva contrazione o, nel caso peggiore, a gravi conflitti interni.

Se avete tra i vostri membri, per fare un esempio semplice e banalizzarlo (chiedo scusa ai lettori per questo), un libero professionista, un dipendente pubblico e un manager di una multinazionale state certi che ciascuno prenderà decisioni in modo diverso, attuerà comportamenti in armonia con la propria provenienza professionale, causando confusione e incertezza e nel peggiore dei casi disaffezione e abbandono dei collaboratori.

Di fronte, cioè, ad un problema “x”, ognuno di questi tre ipotetici membri risponderà con  stili diversi se non addirittura contrapposti tra loro. Il libero professionista, probabilmente, deciderà di testa sua senza condividere. Il dipendente pubblico, forse, non si vorrà assumere tutte le responsabilità, abituato a forti stratificazioni nel processo decisionale e, il manager della multinazionale potrebbe invece tentare una soluzione usando linguaggi e approcci lontani anni luce dalla realtà dell’associazione.

Occuparsi, pertanto, della cultura aziendale non è una perdita di tempo. È  condizione necessaria (ovviamente non sufficiente) per garantire crescita e sviluppo interni.

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