Tre azioni per lanciare una vera sfida al non profit.

i pregiudizi del non profitIo penso che il terzo settore, che per me in realtà è il primo, è un universo così ricco e composito che non può essere regolamentato se non con una legge di ampio respiro.

Queste parole sono state pronunciate dal primo ministro Matteo Renzi alcuni giorni fa. Senza voler prendere parte alla bagarre del pro o contro Renzi, mi pare molto interessante fare alcune riflessioni.

Portare il non profit tra le priorità di un paese è non solo importante, ma pure necessario. Scriveva Peter Drucker, il padre del management, alcuni anni fa: “Occorre – una politica pubblica che faccia del non profit  la prima  linea di attacco ai problemi sociali del paese.”

Probabilmente è ciò che pensa anche Renzi, che qui mi piace citare soprattutto perché ha usato due parole chiave: Il non profit è un universo ricco e composito.

Di questa ricchezza credo spesso non si sia consapevoli. Tanto per iniziare, in Italia quando si dice non profit, si pensa al sociale. Ci si dimentica però che siamo pieni di organizzazioni non profit anche in ambito culturale e sportivo.  Le loro attività non sono naturalmente di tipo assistenziale, ma– ecco perché ne parlo qui – sono in genere associazioni che organizzano eventi sportivi e culturali.

Non si tratta di aziende il cui scopo è fare business usando gli eventi, ma di organizzazioni che mettono in scena qualcosa con scopi diversi dal business in quanto business. Spesso lo scopo è semplicemente la promozione della cultura o dello sport. E spesso sono eventi che hanno bilanci di tutto rispetto, che fanno girare parecchi soldi, che sono legati al mondo for profit tramite sponsorizzazioni e cooperazioni di vario tipo. Cioè: spesso queste associazioni sono abituate a dialogare con il for profit. Eppure nonostante la pratica si creano ancora oggi stonature di tipo culturale, nel senso più amplio possibile del termine.

Cerco di spiegarmi.

Business non profit: un ossimoro o un’opportunità?

Nel 1992, Peter Drucker scriveva nel suo libro Gestire il futuro: “Quarant’anni fa management era una brutta parola per i militanti delle organizzazioni senza fini di lucro”.

Io ho la sensazione cha ancora oggi  ci sia chi prova disagio a usare certe parole abbinate al non profit. Parole come management e business.

Non conosco così bene il settore del non profit culturale da potermi sbilanciare, conosco però bene il mondo sportivo e certo è che i malintesi (o le ipocrisie) tra for e non profit ci sono e  si muovono in genere su due fronti.

> Nel non profit ciò che conta davvero è la passione. Le competenze sono secondarie

E come conseguenza:

> Chi lavora nel non profit deve mettere in campo se stesso per la “causa”. Avere pretese di riconoscimenti economici per le proprie competenze è insultante per il non profit. Qui dobbiamo essere tutti volontari.

Ecco, io penso che se davvero si vuole avviare la riforma del non profit, si dovrebbe anche avviare un processo di cambiamento culturale nella percezione di ciò che il non profit è e di ciò che non è.

Certamente oggi il non profit non è una banda di innamorati della causa che possano assumersi gravi responsabilità per semplice pura passione. Appassionati si, stupidi no.

Il falso dilettante

In un bellissimo libro sulla filosofia dello sport ho trovato una definizione che mi piace usare come metafora per descrivere  il manager del non profit oggi: il falso dilettante. Dove falso non va inteso in modo negativo. Molti atleti da un punto di vista formale non sono professionisti (accade ad esempio  nello sci, nell’atletica, nella ginnastica …), ma operano, agiscono, si allenano e competono come dei professionisti.

Il non profit è pieno zeppo di falsi dilettanti, che devono agire con efficacia e  per questo  andrebbero ascoltati o nutriti.

Tre sono in particolare gli  ambiti in cui vale la pena investire.

1. Il non profit ha bisogno di management

Mettersi insieme solo perché si crede in qualcosa e farlo senza management è come fare una scampagnata tra amici, nella quale però si rischia di perdere un sacco di soldi e di finire la festa litigando furiosamente.

Management vuol dire: strategia, organizzazione, controllo, decisioni, formazione. E queste sono cose che “non si nasce imparati”, quindi, se si vuole che le organizzazioni senza scopo di lucro – anche in ambito culturale e sportivo –  crescano, non si scappa. Scriveva Drucker, sempre in Gestire il futuro: le associazioni non profit vogliono sempre fare del bene, ma si rendono anche conto che le buone intenzioni non possono sostituire l’organizzazione e la leadership.

> Cioè: management non è una brutta parola, é invece il nutrimento primario (sine qua non) anche per chi opera senza scopo di lucro.

2. Raccogliere fondi non vuol dire elemosinare

Le organizzazioni, di qualsiasi tipo esse siano, devono pensare a se stesse non solo nell’ora o nell’arco di un anno, devono invece pianificare sé stesse a lungo termine se vogliono crescere. Raccogliere fondi dovrebbe divenire uno “sviluppare i fondi” e per fare ciò torniamo al punto precedente: ci vuole un management giusto che sappia far crescere capacità e talenti e che si doti di strumenti propri del for profit. Ad esempio il marketing. Vendere è diverso da elemosinare.

> Cioè: la filantropia puzza di ottocentesco e non consente sviluppo, crea piuttosto dipendenza.

3. Il capo non è capo. Molto peggio: è il responsabile

La scelta del presidente è importantissima. Spesso alla guida si sceglie una persona che porti lustro, il nome da comunicato stampa, per intenderci, oppure si opta per una persona che abbia tempo. Entrambe le scelte sono sbagliate. Anche il non profit come il for profit dovrebbe scegliere la sua guida, il consiglio di amministrazione, il “top management” secondo la legge dell’efficienza e dell’efficacia. Accanto al presidente e un consiglio che sappia condividere strategie, ci vuole l’operativo. La direzione generale deve essere affidata a un professionista. In questo caso sconsiglio davvero di tirare dentro qualcuno semplicemente perché ha tempo o è amico. Ovviamente deve credere nella causa tanto quanto i fondatori.

> Cioè: guidare il non profit non significa passeggiare sul “red carpet” o passare del tempo; significa invece lavorare sodo e condividiere scopo e strategie.

La regola del buon senso.

Per ciò che posso vedere dal mio piccolo osservatorio, la strada è ancora molto lunga e infestata di pregiudizi.

Forse gli obiettivi che si è dato il governo sono l’inizio di una modernizzazione che consentirebbe anche ai mille eventi non profit di sopravvivere e crescere.

E se molti eventi non profit spariranno, vorrà dire che non sono stati in grado di assumere un atteggiamento imprenditoriale. Vorrà dire che hanno preferito restare legati al modello filantropico e all’idea che basta essere non profit per essere nel giusto.

Giudizio severo il mio – me ne rendo conto – e so bene che in questo difficile momento storico anche i grandi soffrono. Ma alla fine vale una semplice regola di buon senso: se fai le cose per benino, te la puoi cavare. Se pasticci, non ti lamentare se poi nessuno ti ascolta.

Per approfondire:

  •  Un libro obbligatorio per gestire il non profit è L’era della contaminazione, che  – pur trattando il non profit sociale – offre mille spunti per anche quello sportivo o culturale. L’autore, Gianluca Cravera, cura anche un blog sul management sostenibile.
  • Ho giá scritto altre volte sul non profit prendendo spunto da questo libro. L’ho fatto qui e qui e qui. Sono articoli un po’ vecchiotti, ma offrono ancora  una guida valida applicata agli eventi.
  • Peter Drucker ha dedicato un libro al non profit: Managing the non profit organisation (Harper Collins, 1992). Purtroppo non esiste in una traduzione italiana (o per lo meno io non l’ho trovata).
  • Libri utili al mestiere (libri che spesso parlano di impresa e non sempre di non profit) si trovano nella mia biblioteca on line.

 

L’immagine usata per questo post arriva via Araceli Hipólito – Pinterest.

Quando la passione non basta!

Lavorate in un’organizzazione con specifiche competenze e ne siete coinvolti con il cuore? La vostra passione, il senso di appartenenza vi portano addirittura a usare le vostre ferie per dedicare tempo ed energie nell’organizzazione?  Fantastico, ma attenzione, questa passione non basta.

La passione, nel non profit, è un ingrediente  primario,  ma se non ci aggiungete altro, rischiate di rimanere bambini, con le gravi conseguenze che ciò comporterebbe nel gestire relazioni professionali con stakeholder nei confronti dei quali avete serie (e adulte) responsabilità.

Nel libro (“L’era della contaminazione”) che ho già citato più volte, questo tipo di organizzazioni sono definite Peter Pan.

Peter Pan, l’eterno fanciullo che rifugge le responsabilità dell’età adulta.

Mi pare una definizione perfetta. Se si auspica una vita lunga all’organizzazione, la felicità fanciullesca per fare qualcosa in cui si crede tanto va superata. Bisogna lasciarsi contaminare, bisogna studiare, bisogna aprirsi a mondo diversi. Bisogna crescere.

Pensate ad un musicista. La passione per la chitarra non vi trasforma in un chitarrista. Oltre al pentagramma, dovreste studiare solfeggio, storia della musica, storia degli strumenti musicali e chissà che altro… E poi, per essere davvero un bravo musicista, dovreste sapervi lasciare contaminare da altri mondi: poesia, letteratura, cinema, natura … il mondo, in sintesi.

Se lavorate nel non  profit, dunque, non fermatevi a strimpellare solo perchè vi piacciono le corde della chitarra, indagate piuttosto  sempre cosa c’è dietro, scoprite cosa fanno gli altri, e perché lo fanno, leggete testi di mondi diversi.  Leggete come vengono gestite attività simili alle vostre nelle grandi aziende. Ascoltate gli altri, acquisite nuovi linguaggi.

Nella mia esperienza posso dire che così facendo la passione non solo non è stata sacrificata, ma ha trovato nuovi appetitosi ingredienti per il suo nutrimento.  E per quanto riguarda  l’organizzazione in cui lavoro,  il consenso, i risultati, il numero di collaboratori e di tifosi sono cresciuti!

Hai tempo? Fai il presidente!

Nelle organizzazioni non profit anche i dirigenti sono spesso volontari. I presidenti sono uomini appassionati tutto fare, pieni di idee e di entusiasmo. Spesso i presidenti sono quelli, che oltre alla passione, hanno un’altra risorsa preziosissima: il tempo.

“Dai, tu che hai tempo, fai il presidente!”

Basta partire da una nomina per questo semplice e diffusissimo motivo per destinare quasi certamente l’organizzazione ad un tracollo, ad una progressiva regressione, ad una decrescita.

Non che la disponibilità di tempo non sia importante, ma non può essere il driver primario per affidare un incarico di tale importanza ad un membro.

La competenza non va confusa con la disponibilità.

La prima conseguenza è una deresponsabilizzazione degli altri: “Tanto c’è lui, che è sempre lì e ha tempo”.

Cravera e Ferraris (autori di “L’era della contaminazione”) delineano alcuni frequenti scenari (avvistati nel non profit sociale, ma diffusi anche nelle organizzazioni sportive e culturali):

  1. Il leader fa tutto lui perché è sempre disponibile, è l’unico punto di riferimento e i membri non si assumono responsabilità.
  2. Il leader che ha più informazioni di tutti, trattiene le informazioni e le usa, non per delegare e sviluppare l’organizzazione, ma piuttosto per governare in modo superficiale ed esprimere il proprio potere.

In entrambi i casi, le conseguenze naturali sono un progressivo allontanamento dei membri. Il presidente tuttofare  causa, inoltre, qualcos’altro di grave: la mancanza di sviluppo di competenze interne. Lui ha tempo e, cosa che all’inizio pare a tutti comoda, alla fine crea distanza, insoddisfazione e incapacità di gestione.

Tutto ciò si amplifica quando l’azione richiesta è periodica, non continua. Pensiamo, appunto agli eventi. Un’associazione organizza ogni anno un evento. Ebbene, tra un evento e l’altro, se tutto il mondo dell’associazione rimane in mano al presidente che “ha tanto tempo”, è facile immaginare come si presenti la truppa alla data di esecuzione. Lui, il presidente, ha le informazioni, ha il piano, e delega compiti e basta. Loro, i membri, si sentono esclusi, usati, poco coinvolti. Si lamentano e il presidente si sente offeso, perché lui si è preso tanto tempo e ha fatto tutto lui, ecc. …  e intanto l’evento naufraga.

Evitare questi ping pong di recriminazioni con affondo finale è possibile. Basta comprendere che dirigere un’associazione non profit non è sinonimo di dilettantismo, di passatempo! Non c’è alcun nesso logico tra il fatto, da un lato,  che vi siano volontari (e che non ci siano dividendi da distribuire)  e, dall’altro lato, un approccio amatoriale e “hobbystico” nella gestione e nella guida dell’associazione.

Certo, l’obiezione naturale è: con quali soldi? Uno bravo che si prenda il tempo deve essere pagato. La risposta è molto semplice: con quei soldi che una gestione professionale saprà portare nelle casse dell’associazione, nella sua crescita, nel suo sviluppo.

Io faccio a modo mio: il non profit e il rischio di patchwork

Ogni organizzazione si contraddistingue per una propria cultura aziendale.

La cultura è, di fatto,  una caratteristica unica d’ogni organizzazione, ma è difficile definirla. Conoscerla tuttavia è fondamentale, perché aiuta a prendere decisioni.

È il modo in cui si pensa, si sente e si agisce (think, feel and act) e allo stesso tempo è un’esperienza condivisa di continuo apprendimento (vedi: Harvard Business School, What is an Organisation’s Culture, Clayton M. Christensen, agosto 2006).

Nelle organizzazioni non profit, il valore della cultura aziendale è spesso dimenticato o frainteso.

Mancano tempo e risorse per potersi concedere anche a problematiche non direttamente collegate alla core competence. Si tende spesso a confondere gli obiettivi (il perché del nostro evento non profit: promozione di sport e/o cultura, benessere per l’ambiente e il territorio ecc.) con la cultura aziendale ed i valori, vale a dire con il codice comportamentale.

Mancano, purtroppo, molto spesso, le competenze e la consapevolezza di come, per qualsiasi tipi di organizzazione, la condivisione di una cultura interna alla propria associazione sia basilare per lo sviluppo, la crescita e la sostenibilità. Si crede, ahimè, che sia sufficiente avere obiettivi “alti e meritevoli” per sopravvivere.

In “’L’era della contaminazione”, si rileva come di frequente dentro le organizzazioni non profit non si sviluppi una cultura omogenea e condivisa, ma piuttosto un patchwork di comportamenti, importati da ciascuno degli operatori (che sono perlopiù volontari, anche nel caso ricoprano ruoli di leadership), dal proprio ambiente di lavoro. Ogni membro, cioè, prende spunto dal modello organizzativo della propria azienda.

In questo modo si sviluppano comportamenti individuali, “puzzle di iniziative differenti nello stile”,  che invece di arricchire la propria associazione, ne ostacolano lo sviluppo.

Come fare?

Per definire e codificare una propria cultura aziendale è necessario che i membri superino i modelli con cui si confrontano quotidianamente nel proprio lavoro e facciano proprio un insieme di comportamenti diversi da quelli acquisiti nella propria esperienza lavorativa, ma comuni all’associazione.

Certo è che parlare di “cultura aziendale” può generare scetticismo e indifferenza. “A noi interessa organizzare un grande evento sportivo, chi se ne frega della cultura aziendale. Lo dice la parola stessa, è aziendale, noi nulla abbiamo a che vedere con le aziende!”

Attenzione a non cadere in questa trappola. Le conseguenze possono portarvi alla progressiva contrazione o, nel caso peggiore, a gravi conflitti interni.

Se avete tra i vostri membri, per fare un esempio semplice e banalizzarlo (chiedo scusa ai lettori per questo), un libero professionista, un dipendente pubblico e un manager di una multinazionale state certi che ciascuno prenderà decisioni in modo diverso, attuerà comportamenti in armonia con la propria provenienza professionale, causando confusione e incertezza e nel peggiore dei casi disaffezione e abbandono dei collaboratori.

Di fronte, cioè, ad un problema “x”, ognuno di questi tre ipotetici membri risponderà con  stili diversi se non addirittura contrapposti tra loro. Il libero professionista, probabilmente, deciderà di testa sua senza condividere. Il dipendente pubblico, forse, non si vorrà assumere tutte le responsabilità, abituato a forti stratificazioni nel processo decisionale e, il manager della multinazionale potrebbe invece tentare una soluzione usando linguaggi e approcci lontani anni luce dalla realtà dell’associazione.

Occuparsi, pertanto, della cultura aziendale non è una perdita di tempo. È  condizione necessaria (ovviamente non sufficiente) per garantire crescita e sviluppo interni.

Il problema dei pionieri stanchi

Molti eventi, oggi appuntamenti fissi nei calendari, sono nati grazie alla visione, ai sogni, se non addirittura alla follia, di energici pionieri. Persone dal carattere forte, con un’idea altrettanto forte da realizzare che hanno messo in piedi qualcosa di straordinario.

Capita spesso, però, che questi pionieri, una volta avviata la macchina, una volta realizzato il sogno, siano portati a sedersi, a volersi riposare. Il rischio è chiaro:  quella che era una strordinaria idea innovativa, lentamente, nel suo progressivo consolidarsi, si appiatisce e perde fascino e valore.  Quello che era un meraviglioso evento, diventa una manifestazione stanca e modesta.

Tutto ciò è possibile evitarlo. I pionieri devono trovare il modo di farsi tenere sotto pressione, di tenere accesa quella visione iniziale.

Ci vogliono nuovi pionieri.

Ci vogliono nuove forze che entrino nella struttura organizzativa, già consolidata, e continuino la tradizione dell’innovazione, con nuove energie, nuovi sogni. Devono essere, a loro modo,  pionieri essi stessi.

Spesso, storiche organizzazione di eventi consolidati, tendono a implodere sui propri fondatori. Per crescere, invece, e sopravvivere  è necessario superare tutte le paure, tutte le diffidenze e aprire le porte a nuove figure, che in questa seconda fase, più che mai devono essere competenti e a proprio agio con i linguaggi di oggi. Deve anche essere compreso che le relazioni negli anni sono cambiate e che forse, è necessario fare degli investimenti in termini di assunzioni. Il semplice volontariato, se vogliamo dei professionisti, non potrà più avere lo stesso risultato che aveva avuto 20 anni prima. Il motivo è chiaro.

Oggi siamo bombardati da eventi, dobbiamo emergere e per farlo dobbiamo essere molto bravi.  Venti, trent’anni fa eravamo in pochi e le aspettative nei nostri confronti erano assolutamente limitate.

Se riusciamo a capire questo, i nostri eventi continueranno a essere apprezzati.

I fondatori potranno continuare a portare valore nell’evento con la loro esperienza e con lo spirito che li guidò all’inizio. I giovani, invece, porteranno nuova linfa e potranno sviluppare quel sogno iniziale grazie alle loro competenze e alla necessaria nuova passione.