Perché il “saper fare” non basta quando si mette in scena lo sport.

Questo testo si collega al mio precedente post ed è il mio contributo alla discussione “Sport e nuove professioni”  al Festival delle Professioni di Trento.


Il mestiere di chi organizza eventi sportivi

Un evento sportivo racchiude in sé diverse funzioni e diversificate competenze. Organizzare un evento sportivo oggi richiede, infatti, conoscenze e pratiche altamente specializzate. Da un lato si devono conoscere le materie: lo sport, prima di tutto, ma pure quelle materie classificate come operations (trasporti, accreditamenti) o servizi (alla stampa, agli spettatori, agli sponsor e così via). Queste materie vanno poi gestite da altre competenze, quelle classiche del management (dalla definizione di strategia e obiettivi alla gestione di risorse all’impostazione di un’organizzazione). Sovente, invece, accade ancora che proprio il management sia misconosciuto. “Sono un uomo (o una donna) di sport! – si dice – Questo conta, tutto il resto non serve.”

Un evento sportivo però ha anche due altre caratteristiche che possono esplicarsi come “rischi”.

I rischi palesi degli eventi sportivi: tempo effimero e red carpet

Un evento è prima di tutto effimero e dunque con una data di scadenza ben definita. Ciò invita a una riflessione più complessa sul ruolo del management, che di fatto non dovrebbe preoccuparsi solo degli obiettivi/strategie dell’evento in sé, ma pure di obiettivi e strategie post-evento.

L’evento diviene cioè strumentale a una legacy che si vuol lasciare in un territorio, in una comunità. Un evento sportivo di successo non lo è per davvero se dopo, spento il braciere e consegnate tutte le medaglie, rimangono piscine arrugginite e trampolini decadenti. Non è sufficiente mettere in scena una grande festa avente al suo centro lo sport in cui tutto funziona. Quella è solo una fase dell’intero processo, oltretutto una fase che rischia di confondere (o nascondere) l’obiettivo reale. In modo più articolato ne ho parlato qui e qui.

Questa riflessione crea il collegamento per il secondo aspetto, che è fortemente connotativo degli eventi sportivi ed è quello, che io amo definire, il “malinteso del red carpet”. Un evento sportivo, soprattutto se internazionale, richiama grande interesse mediatico. E dunque esiste il rischio, tangibile, di confondere il proprio ruolo. Nel peggiore dei casi proprio i riflettori vengono puntati su sé stessi e lo sport diviene strumentale a strategie di potere dove la bellezza del gioco è manipolata per scopi ben diversi dal gioco stesso.

L’organizzatore di un evento sportivo è al servizio di qualcosa. È colui che stende il tappeto rosso per altri. È colui che sta dietro la telecamera e se ci sta davanti è solo per svolgere la propria funzione. È colui che fa sfilare sul tappeto rosso – che lui stesso ha steso –  gli atleti, gli spettatori, i giornalisti, i fotografi, ovvero tutti gli altri. Il professor Moreno Mancin, in un suo libro sui bilanci delle società di calcio (pagina 30), racconta bene come le società di calcio italiane, quando ancora erano senza scopo di lucro  non avevano investito sul management e sulle competenze. Essendo senza scopo di lucro, l’unico reale ritorno dei dirigenti era la visibilità mediatica e politica. Le conseguenze si pagano ancora oggi.

Gli sviluppi degli eventi sportivi: dilettantismo e professionismo

Questo è un nodo fondamentale nel passaggio – che stiamo vivendo oggi – tra dilettantismo e necessaria professionalizzazione. Il rischio é che permangano abitudini “antiche” per cui, tolta la passione, rimane lo sfruttamento dell’evento per scopi, diciamo pure, personali. Un problema diffuso, non solo nelle grandi società, ma pure in quelle piccole e in modo particolare in quelle che ancora oggi sono non profit, ovvero nella maggioranza delle società che si occupano di eventi sportivi. Nulla contro il non profit. Al contrario. È del non profit il concetto di falso dilettante, ovvero dilettante da un punto di vista formale, professionista sul piano reale.

Una strada possibile: la formazione

Diventa pertanto fondamentale educare, formare, creare, appunto, nuovi professionisti che mettano sé stessi al servizio del mestiere di – chiedo scusa per l’anglicismo – sport event manager.

In questo passaggio molto importante (in Italia in questi ultimi anni sono cresciute le scuole di formazione relative allo sport business), bisogna evitare un’altra trappola. E le storie che stiamo leggendo in questi giorni, anche sui fatti italiani, ci dicono che è urgente creare un “movimento” sulla formazione professionale di funzionari sportivi che tenga conto delle competenze, ma anche di concetti – scansati spesso con ipocrisia e nonchalance – come etica e responsabilità. Non basta saper far bene le cose. È assolutamente necessario essere anche consapevoli quale sia la materia pregiata che si sta trattando.

E forse è proprio sulle scuole di formazione che si deve puntare. I corsi di sportbusiness preparano ottimi manager o marketer, ma è necessario che preparino anche i dirigenti consapevoli di maneggiare, non oggetti, ma valori. E dunque si potrebbe educare allo sportbusiness partendo dalla sociologia dello sport, dalla storia dello sport, dalla filosofia dello sport… Per forza di cose – se ci limitiamo a grafici su revenue e profitto – avremo sempre più una generazione di dirigenti sportivi che sfrutterà il gioco spolpandolo del suo senso e riducendolo a mera industria dell’intrattenimento. Ci appassioneremmo lo stesso, presumo, ma perderemo qualcosa di prezioso e per noi, in quanto esseri umani, sarebbe un gran peccato.

Un organizzatore di eventi dovrebbe essere un consapevole mediatore emozionale sapendo quanto delicato sia il tema “emozioni”.

E se ci ostinassimo a insegnare  lo sport non solo come “revenue”, non solo come “marketing”, ma pure come magia – quella magia che vivendola ci rende persone migliori – probabilmente il business troverebbe una via umana per far crescere lo sport, senza violentarlo.

Va in scena il mio libro “Lo sport va in scena”

Ebbene sì: da oggi una mia piccola creatura di 159 pagine va in libreria!

Quando ho inaugurato questo blog, un mio amico, compagno di universitá mi disse: “Poi scriverai un libro!” A me sembrava una cosa incredibile e a quei tempi mi intimoriva anche solo l’idea.

Il blog, infatti, era nato con una sola esigenza: raccogliere in un luogo le tante riflessioni che – via via che procedevo nel mio lavoro – prendevano forma. Avevo bisogno di uno spazio in cui fare ordine. In cui fermarmi a pensare. In cui creare un archivio delle scoperte, delle letture, delle mie esperienze. Niente speculazioni, nè intenzioni di “personal branding”.

Poi, effettivamente a un certo punto mi sono resa conto che il blog non bastava. Per fare ordine davvero in una danza interiore di intuizioni che emergevano con un ritmo sempre più insistente, c’era bisogno di altro. Un luogo in cui potessi sviluppare in modo più articolato i pensieri che nel blog, per sua propria natura, possono solo essere accennati o suggeriti.

E così ho aperto una cartella nel mio computer che ho chiamato (e così si chiama ancora!) “forse un libro”. Ho, inoltre, comprato un bel taccuino e mi sono messa al lavoro. Appunti, disegni, grafici, citazioni … all’inizio tutto era confuso, ma una cosa mi era chiara: volevo indagare due ambiti, che nel mio lavoro sono avvinghiati l’uno con l’altro.

L’evento e lo sport. E volevo rispondere ad alcune domande.

Cos’é davvero un evento? Quale é la sua anima? In  cosa esprime potenza e dove invece é vulnerabile? E lo sport? Con tutta la retorica che lo accompagna, se lo ripulissi dai pregiudizi, cosa ne rimarrebbe. É iniziato cosi questo mio viaggio: facendo le sane vecchie e antiche ricerche bibliografiche e poi osservando, leggendo, divorando tante, tante letture. Dalla filosofia agli studi economici, dai romanzi ai dizionari.

Ma non era sufficiente. Mi si svelavano scoperte seducenti, ma non bastava. Avevo bisogno anche di materia, di cose pratiche. Di concretezza. Volevo capire se queste seduzioni potevano essere plasmate dal management. Dal fare.

Quattro anni. Fatti di pensieri, di ostacoli, di insoddidafzione, di dubbi, e di scoperte meravigliose. E quando mi trovavo dentro quel flusso magico per cui mi si disvelavano le risposte, sentivo che che potevo insistere con la mia ricerca.

Ora tutto questo ha una forma (un libro di carta), un editore (Carocci), e una vita da vivere davanti a sé.

Non é un manuale. É un viaggio. É un carta geografica dentro la quale trovare punti di approdo per non frantumare l’effimero di un evento e per non sporcare la belleza dello sport.

È il mio punto di vista  sulla possibilità che abbiamo quando maneggiamo un evento, ma anche sulla nostra responsabilitá. È un libro che mi  immagino tra le mani di studenti, di  organizzatori di eventi sportivi, di operatori dello sport in genere (dirigenti di società sportive, funzionari, collaboratori e volontari). Un libro, però, che può incuriosire anche gli organizzatori o gli studiosi di eventi in genere, i professionisti del management e del marketing, ma anche solo gente che ama le contaminazioni. I destinatari sono quelli che credono che la via dell’equilibrio e del garbo siano possibili nell’immensa industria dell’intrattenimento, pure quella che pone una competizione sportiva al centro del palcoscenico.

É inutile dire che sono felice. Ma ora, sta a voi dirmi – se avrete voglia di leggerlo – se questo viaggio può avere un senso anche per voi.

La scheda tecnica del libro e l’indice si trovano  qui.

Gli eventi come fabbriche di conoscenza

Eventi e Mediatori Cognitivi

Gli eventi, non solo quelli culturali, possono davvero divenire fabbriche e diffusori di conoscenza?

La Francia ha una bella storia da raccontare a questo proposito e ce ne parla Federico Crisci, nella seconda puntata della nostra chiacchierata (la prima puntata la trovate qui). Questa volta ci porta dentro un linguaggio conosciuto (smart cities, governance, branding marketing) spogliato dei luccichii di facili anglicismi e trasformato in azioni concrete e sapienti.

La mia domanda è stata:

C’è chi definisce gli organizzatori di eventi come mediatori cognitivi. Cosa significa esattamente?

La sua risposta ci porta dritti dritti ad Avignone:

Posso proporti qualche riflessione su questo aspetto utilizzando un altro studio sul campo che mi sta molto a cuore: la ricerca sul Festival di Avignone (FdA).

Il FdA è stato fondato nel 1947 da Jean Vilar nel segno di quell’idea “politica” di teatro che va sotto l’etichetta di “teatro popolare”: un progetto più ampio che, in seguito, fu portato avanti tra Avignone (col Festival) e Parigi (con la gestione del Teatro Nazionale Popolare). Tanto il TNP quanto il FdA, reinventarono un modello organizzativo in grado di “tradurre in pratica” una concezione di teatro come “servizio pubblico”. E ciò avvenne attraverso una poetica incentrata proprio sul pubblico (non solo teatrale) quale “attore” in grado di farsi esso stesso portatore di tali logiche e di alimentarle. Inoltre, si trattava di un movimento europeo, sebbene con formule differenti in paesi diversi (il modello del “teatro stabile” in Italia con il Piccolo di Milano andava in quella direzione; così come l’organizzazione che stava assumendo il sistema di produzione teatrale tedesco tra gli inizi del Novecento e il secondo dopoguerra).

Il Festival di Avignone

In ogni caso, uno degli elementi comuni a questa “poetica” era proprio la costruzione e la gestione di un legame solido e al contempo dialettico con quel pubblico portatore di pratiche culturali e di significati condivisi alimentati dalla partecipazione quanto più vasta possibile all’esperienza culturale.

Per avere un ordine di grandezza dell’enorme mole di lavoro dietro al progetto di Jean Vilar: tra il settembre del 1953 e l’agosto del 1954 il TNP lavorò a 294 rappresentazioni di 11 spettacoli, di cui 4 nuove produzioni, andati in scena in 45 spazi diversi di 21 città in 8 paesi stranieri, in 16 città della provincia francese e in 8 della periferia parigina, garantendo nel contempo il cartellone della stagione del teatro di Chaillot (l’enorme teatro al Trocadero, all’epoca sede del TNP) e la presenza ad Avignone.

La troupe del TNP, in quello stesso periodo, era composta da una ventina di attori, accompagnati in tournée da una dozzina tra tecnici e amministrativi; mentre a Chaillot lavorava una equipe organizzativa composta da altre 12 persone tra dipendenti e collaboratori.

Sono numeri che farebbero impallidire molti teatri contemporanei (sia di prosa che d’opera, e non solo italiani) specie se si considera che all’epoca il TNP, tra tutti i teatri francesi, non era certo il più finanziato dallo Stato ed era continuamente oggetto di tensioni politiche.

Non solo numeri: parola di management

Quando faccio riferimento a discorsi di management sulla produzione culturale che devono farsi più “consistenti” nel dibattito pubblico mi riferisco proprio a questi aspetti: oggi si parla di “economizzare” e di “razionalizzare”, di riduzione della spesa pubblica e di interventi privati che vanno dalla sponsorizzazione alla “privatizzazione” del patrimonio culturale. Sicché tra finanza pubblica, sgravi fiscali e fundraising, il marketing si riduce al “contare il pubblico” e di organizzazione e management non si discute (cioè di come sono fatte e come funzionano le organizzazioni culturali).

In questa logica, ci si dimentica che anche un Ministero, una Soprintendenza o una Direzione regionale, nonché un teatro di produzione o una orchestra, un museo civico o una biblioteca, sono delle organizzazioni con problemi di “disegno organizzativo” e di cambiamenti nelle strutture di governance, di organizzazione della produzione e di dinamiche strategiche nonché, eventualmente, di “change management”, di continua ridefinizione delle condizioni di autonomia, specie se vengono sottoposte a continue riforme producendo contesti istituzionali spesso insensati o difficili da comprendere.

Chi sono i mediatori cognitivi?

È in questi termini che mi piace parlare di mediatori cognitivi quali “reti sociali” di persone, organizzazioni, istituzioni o artefatti in grado di svolgere ruoli specifici nel generare valore attraverso la conoscenza artistica.

Il Festival di Avignone e il TNP di Vilar erano in grado di produrre in modo collettivo e rendere disponibile conoscenza sotto forma di arte in una logica di “servizio pubblico” e di “bene collettivo” (né più e né meno di come dovrebbero funzionare altri sistemi cognitivi come quello scientifico-tecnologico, l’estetica o il design).

Inoltre Vilar considerava essenziali tutti i meccanismi che potessero “moltiplicarne” l’uso in modo non banale, ad esempio con una maniacale attenzione alle esperienze collettive (gli artisti e il pubblico costituivano quella che oggi siamo abituati a definire come delle vere e proprie “comunità di pratica”) e ai significati condivisi (reti semantiche) sotto forma di codici estetici e di programmi culturali assolutamente riconoscibili e coerenti (fino a che punto riconducibili a quelli che oggi chiameremmo “identità di marketing” o “immagine di brand”?).

Smart cities ante litteram

Infine, il “teatro popolare” costituiva un processo di “innovazione istituzionale” in grado di regolare, disciplinare l’accesso alla conoscenza artistica, di stabilire diritti e obblighi di tutti i soggetti coinvolti nell’azione collettiva: a cominciare dal pubblico e dai policy maker nella “rete locale” della politica culturale nazionale; per arrivare alle “reti lunghe” tessute, ad esempio, nell’ambito delle tournée internazionali; o comunque attraverso progetti che contribuivano al meccanismo di “appropriazione” del valore culturale prodotto. Ad esempio, il CEMEA è storicamente presente ad Avignone, considerando il teatro come parte integrante dei “modelli di educazione attiva”. Oppure, fin dagli anni Cinquanta e Sessanta, attraverso conferenze e simposi, Avignone era al centro del dibattito internazionale sui temi della democratizzazione e del decentramento, delle politiche culturali locali e statali (oggi diremmo nell’ambito delle “smart cities”, sic!).

La fabbrica della conoscenza

Un festival, quindi, potrebbe essere visto un po’ come una sintesi di tutte queste cose, una specie di prototipo di “fabbrica della conoscenza” in quanto, potenzialmente, mette in gioco tutte le funzioni dei mediatori cognitivi: ciò che avviene in un “evento culturale” è proprio un processo di “intensificazione”, di “condivisione” e di “appropriazione” di una esperienza artistica nello spazio-tempo. È un modo per “progettare collettivamente”: cosa che nel caso del Festival di Avignone si concretizzava in una idea di partecipazione culturale riconducibile ad una sorta di “senso del dovere” che i membri della comunità manifestavano con modalità del tutto peculiari.

La coda lunga degli eventi

cop95a2È possibile pianificare il dopo di un evento?

Come sanno i miei lettori questo è un po’ il mio chiodo fisso: cercare di dare sostanza a qualcosa di volatile come un evento.

Per questo motivo sono stata quindi molto felice quando l’Università di Verona, presso la quale da due anni porto la mia testimonianza al corso di perfezionamento EventManagemnet 3.0, mi ha chiesto di elaborare un testo che affrontasse questo tema.

Il testo è stato pubblicato nel numero corrente delle Rivista Sinergie e inizia cosi:

Il mondo interno ai Giochi Olimpici assomiglia sempre più a una navicella spaziale, che in una lunga manovra di atterraggio, si adagia in un pianeta straniero, vi si ferma per un mese e poi riparte.”

Scriveva così, a conclusione dei Giochi Olimpici Invernali di Sochi, il giornalista Christof Siemens sul settimanale tedesco Die Zeit. (Siemens, 2014)

I grandi eventi, ci dice questo articolo, sembrano essere divenuti qualcosa di sempre più estraneo alla realtà che li ospita. Standard internazionali per i servizi ai diversi “clienti” (atleti, stampa, televisioni, pubblico), “look” omologato nelle scenografie e nei linguaggi e sponsor globali di multinazionali che tendono a rendere uguali tra loro le competizioni, gli stadi, gli scenari a prescindere da dove abbiano luogo. La presenza del timbro locale si riduce spesso a un folclore incastrato dentro messaggi promozionali. Quando poi però la navicella lascia il terreno, il paesaggio cambia. Gli edifici vengono spogliati, le piazze tornano vuote, i souvenir finiscono nei retrobottega dei negozi.

 Vi intriga? Bene, mi fa piacere perché se volete trovate il testo integrale qui.

Sette consigli per essere un buon event manager

Sette regole dell'event management - Stefania Demetz

“Nell’industria molto competitiva degll’event management è importante stare in cima alla classifica e tendere a un continuo miglioramento”. Questo è ciò che scrive Becki Cross in un post uscito in uno dei migliori blog di event management. Sono 10 i suggerimenti che Becki si sente di dare.

Leggendo il suo articolo e condividendone abbastanza il contenuto, mi sono chiesta: “E per me quali sono le regole fondamentali? Che suggerimento mi sentirei di dare?” Becki Cross  proviene dal mondo delle conferenze e dei congressi. Io invece agisco nel mondo in cui si costruisce un palcoscenico. Ci sono delle differenze?

Ci ho pensato un po’ e ragionando sugli eventi che mettono in scena sport o cultura sono arrivata  7 punti.

1. Andare oltre la materia.

Cosa vuol dire? Beh, posso essere il più grande esperto di letteratura o il più famoso atleta al mondo, ma questo non significa che io sia in grado di organizzare, rispettivamente, un festival letterario o un campionato sportivo. Organizzare un evento presuppone la conoscenza dei compiti e degli strumenti del management. Come si definisce una strategia? Come si organizza una squadra? Come si costruisce un budget?

Parole chiave: strategia, organizzazione, gestione aziendale

Per approfondire:

Dal sito: Management: storia di una parola.

Dal blog: Perché non esiste il management degli eventi.

Libro: Fredmund Malik, Il mestiere del manager, Il Sole24Ore


2. Costruire il palcoscenico, non calpestarlo.

Un organizzatore di eventi è prima di tutto un fornitore di servizi. Lavora per consentire ad altri di esibirsi. L’organizzatore non è il protagonista, non è l’attore, non è quello che sfila sul tappetto rosso. È quello che quel tappeto lo srotola. E se necessario lo smacchia. Per questo è vitale arruolare in squadra solo persone che siano innamorate del progetto e non di sé. Persone che si sentano onorate di srotolare un tappeto e da dietro le quinte ammirare le star che lo attraversano.

Parole chiave: selezione dei collaboratori, umiltà, servizio.

Per approfondire:

Libro: Jim Collins, Good to Great (vedi il capitolo: Leadership Level 5)


3. Concedersi l’influenza

Un evento è dinamico e si sviluppa in un mondo dinamico. La frase “abbiamo sempre fatto cosi” va presa con diffidenza. Chi si occupa di gestione strategica e di direzione generale dovrebbe sempre studiare. Come? Visitando altri eventi, e non solo quelli del proprio ambito. Non solo o sport o cultura, ma sport e cultura. E poi, naturalmente ci sono i libri. Libri di management, libri di event management, ma anche libri di altri mondi e altre discipline. Gli spettatori vivono e si nutrono in questa epoca. Conoscerla è un dovere irrinunciabile.

Parole chiave: curiosità, contaminazione, apprendimento

Per approfondire:

Dal sito: La biblioteca del sensible event management

Dal blog: Al servizio di una sedia, ovvero lasciamoci influenzare dal design italiano,  Sei libri utili al management che non parlano di management, Può l’architettura disegnare l’effimero di un evento?, Come vivremo le nostre emozioni negli eventi del futuro?


4. Stare al fronte!

Studiare è importante. Ma da solo non basta. Bisogna poi stare in medias res, vedere nella realtà fisica come stanno le cose. Stare al fronte vuol dire, per chi volesse avviarsi alla professione di event manager, fare un sacco di esperienza, anche come volontario in tanti eventi e possibilmente con mansioni diverse. Per chi è già operativo la regola fondamentale è “alzati dalla tua sedia ed esci”. Sopralluoghi, ascolto dei collaboratori, giri di perlustrazione. Non dimentichiamoci che un evento ha nel suo dna l’imprevisto e tale imprevisto può essere affrontato solo se sappiamo come cavolo è fatto il teatro che stiamo costruendo.

Parole chiave: esperienza diretta, guardare con i propri occhi,

Per approfondire:

Dal blog: La tribù dei volontari: muscoli e cuore di un evento


5. Essere lucidi, sempre.

Per un evento si possono trovare tante metafore. Quella che forse indica meglio il momento dell’evento può essere un’enorme onda. C’è qualcosa di dinamico che si muove e nel momento in cui è messo in moto non lo si può più fermare. A volte si devono prendere decisioni in tempi rapidissimi e con molta pressione addosso. Non solo: le decisioni riguardano sia la centrale, sia le funzioni periferiche e devono essere coerenti con il perché, il come, il chi. Deve essere come un’orchestra che suona Mozart sulla cresta di un’onda.  Aiuto –  direte – e dove la troviamo la lucidità? Nelle linee guida, nelle competenze ben definite e nei conti sotto controllo.

Parole chiave: governo, concentrazione, coerenza

Per approfondire:

Dal sito: sistema di navigazione


6. Preservare energie.

Arrivare al momento dell’evento spesso è faticoso. Ma arrivare stanchi è pericoloso. Si perde lucidità, si è meno reattivi, si rischia di farsi prendere dal panico perché la stanchezza fa vedere i problemi come fossero tragedie. Preservare le energie vuol dire in modo semplice spegnere il computer nella fase di preparazione e ricaricare le pile. Preservare le energie vuol dire non essere come Stachanov, che non serve, ma lavorare il giusto, con metodo facendo ciò che è umanamente possibile. Un evento non ha bisogno di eroi, ma di gente razionale e piena di energia. E poi, se posso aggiungere un consiglio alimentare: bere tanta acqua, che la disidratazione stanca assai!

Parole chiave: riconoscere i propri limiti, riposare, idratare l’organismo

Per approfondire:

Dal blog: Lavorare con metodo, ovvero come godersi il viaggio, Perché la prima persona da mettere in agenda sei tu, Sette domande per compilare un piano mensile a prova di stress, Dimmi quante volte vai alla toilette e ti dirò come migliorare il tuo lavoro!


7. Seguire le impronte

È importante assai capire come è andata, perché la strategia ha o non ha funzionato e ascoltare chi ha lavorato con noi. Anche se quel dato evento non si ripeterà mai più, noi continueremo a organizzare eventi. Analisi post evento, condivisione di dubbi, ascolto dei collaboratori sono una fase delicata e importante e sono parte integrante dell’evento. Anche se ciò che esce è negativo e ci fa paura. Non dimentichiamo mai, che un evento non finisce quando cala il sipario, perché ciò che esso ha trasmesso sono tracce che rimarranno per sempre.

Parole chiave: analisi, ascolto, soluzioni dei problemi

Per approfondire:

Dal blog: Perché i progetti per l’anno nuovo hanno bisogno di storie dell’anno vecchio, Come cercare gli errori e far crescere gli eventi ricorrenti, Event Management: emozioni negative? Si, ma solo facendo i giardinieri.