Organizzatori di eventi sportivi e culturali: alleiamoci!

È vero, io mi occupo di una parte del vasto mondo degli eventi un po‘ più fortunato, quello sportivo. Siamo più fortunati, rispetto agli eventi culturali, perché lo sport sta via via divenendo sempre più uno strumento di business. Più della cultura, lo sport riesce ad appassionare tutti e dunque le aziende ci si buttano con maggiore convinzione. In parole semplici: sponsorizzi una gara, e se vai in TV, il gioco è fatto. Non che questo non comporti altri problemi – che la cultura ancora non si trova a dover affrontare – e cioè il sistematico attacco ai valori interni sportivi a favore di una, talvolta, spregiudicata speculazione economica. Ne ho parlato spesso nel blog, ad esempio qui e affronto questo dilemma anche nel mio libro. Lo spettatore di un evento sportivo è oggi a tutti gli effetti un consumatore. O per lo meno, in questo modo è considerato dalle grandi aziende che investono milioni e milioni di euro in competizioni sportive.

Nella cultura le cose sono un po’ diverse. Intanto ci girano meno soldi, nonostante mille e mille analisi, testi, studi che invitano a investire nell’arte, nella musica, nella letteratura, perché – sia chiaro – non è vero che con la cultura non si mangia. Il pubblico è meno universale. Alcuni anni fa Baricco aveva provocatoriamente offerto dei suggerimenti per estendere il pubblico culturale (oggi si parla di audience development) attraverso investimenti pubblici nella TV e nelle scuole. Ne ho parlato in questo post. Un libro che fece molto discutere in Germania, dal titolo significativo (Kulturinfarkt) suggeriva addirittura di smetterla del tutto con le sovvenzioni pubbliche e stimolare invece un mercato intorno alla cultura, anche per evitare l’omologazione dell’offerta culturale. Lo stato finanzia una mostra di Picasso, ma non esposizioni di sconosciuti artisti magari di “opposizione”.  E poi, nella cultura, c’è un altro problema.

La mancanza di professionalità

Oggi ho letto un articolo  in cui Fabio Severino dice che, da un lato, lo stato taglia fondi per la cultura, dall’altro vuole tuttavia limitare uno sviluppo di tipo imprenditoriale. Ma soprattutto in questo articolo si dice un’altra cosa:

L’evidente lacuna di cultura aziendale che contraddistingue le (associazioni culturali ndr) le sta mettendo in ginocchio di fronte alla contrazione di finanziamenti pubblici.
Un mondo che per decenni ha offerto sussidiarietà, educazione, intrattenimento e identità grazie ai tributi della collettività, oggi è lasciato al suo destino. Probabilmente con troppo poco preavviso, sono impreparati a continuare quel ruolo sociale necessario con le risorse del mercato. Non solo perché non l’hanno mai fatto, non sanno come funziona, non hanno le competenze per capirlo e forse – aggiungiamo – perché ancora non c’è un vero mercato in grado di sostenere l’offerta.

Sport e cultura: storie parallele

E allora a me, leggendo queste righe, è venuto in mente che gli eventi culturali e gli eventi sportivi non sono per nulla distanti tra loro. È vero, la fortuna che ha lo sport, se televisivo, è quella di usufruire di finanziamenti privati solidi. Ma parimenti anche lo sport soffre di mancanza di professionalità. I motivi sono molto complessi. Ma hanno una radice comune  (radice condivisa addirittura con il calcio  per lo meno formalmente fino al 1996) .

Blasfemia, legare il calcio alla cultura? No sia mai! Proviamo però a spopolare di orpelli gli uni (eventi sportivi) e gli altri (eventi culturali) e alla radice ci troviamo le associazioni non profit che per promuovere rispettivamente lo sport o la cultura hanno iniziato ad organizzare gare o rappresentazioni artistiche.

Il non profit però non é il male. Anzi, esso è la grande e straordinaria opportunità che abbiamo, perché non siamo costretti a puntare solo al profitto per il profitto (questo è un mio vecchio tormentone), ma possiamo –  naturalmente con una necessaria gestione finanziaria trasparente e solida – concentrarci su altri obiettivi, che potrei riassumere in modo molto banale in due parole: benessere e felicità. Il benessere è quello delle persone che si divertono nel loro tempo libero. La felicità ne é il risultato: una crescita personale. Lo sport se gestito bene oltre a divertire è mediatore di messaggi importanti, soprattutto in un’epoca confusa come la nostra. Fair play, bellezza, limiti, disciplina possono essere valori che ci aiutano a orientarci. La cultura allo stesso modo diviene strumento sempre più necessario per formare una collettività al pensiero critico.

Sono entrambe enormi responsabilità. Ma ci troviamo troppo spesso incastrati nelle incompetenze e nei pregiudizi. E le cose finiscono male o sono pasticciate. Penso al problema della legacy negli eventi sportivi e penso alle frequenti polemiche sui troppi festival culturali italiani, in cui ci si chiede: a che pro? Perchè?

Le devianze si potrebbero stigmatizzare in questo modo:

  • Nello sport, anche quello minore, troppo spesso i dirigenti confondono la loro responsabilità con la passione sportiva
  • Nella cultura troppo spesso si è schizzinosi nei confronti di modalità “business oriented” che sporcherebbero la purezza dell’arte.

Si cammina su fili sospesi nel vuoto. E, inoltre, siamo incastrati nei pregiudizi. E siamo incastrati nell’ipocrisia del credere che siccome lavoriamo per il non profit possiamo concederci un lavoro non professionale. La causa – ci cantiamo – vale più di tutto, non importa se non siamo proprio bravi. È la mission che conta, non il management!

Rimbocchiamoci le maniche!

E invece la nostra sfida, nostra di organizzatori di eventi sportivi e culturali, dovrebbe proprio essere quella di diventare molto, molto bravi sul piano professionale. Di fare scelte manageriali consapevoli, di arruolare professionisti e se non abbiamo soldi, di formarli i professionisti. Di sporcarci con parole che provengono dal marketing, ma mantenendo quel sano ed equilibrato distacco che ci eviti giochetti e manipolazioni. E non per plastificare la cultura o violentare a scopi commerciali lo sport. No! Esattamente per il contrario. Se noi, organizzatori di eventi non investiamo nel management, nelle competenze, l’avranno vinta loro. Quelli che vogliono plastificare o standardizzare la cultura e violentare lo sport.

Noi, poiché trattiamo materia pregiatissima, se fossimo capaci di adottare pratiche di tipo aziendale, potremmo creare un terreno fertilissimo (e potentissimo) per uno sviluppo consapevole. E potremmo anche contaminare con valori antichi – ma così necessari – chi invece vuole solo il mordi e fuggi dello scintillio fugace, del guadagno immediato, del profitto per il profitto. Del vernissage, del red carpet e del podio in area televisiva.

La morale é sempre quella …

Forse dovremmo smetterla di lamentarci. Potremmo invece rimboccarci le maniche e imparare a fare il nostro mestiere come si deve. E contaminarci gli uni con gli altri, perché – io ne sono certa –  la forza  è con noi.


Suggerimenti

Ci sono alcuni libri che considero obbligatori. Non solo per imparare il mestiere, ma per affrontare il nostro mestiere con occhio critico. Li ho elencati in questi due post:

Altri libri che mi hanno aiutata negli anni si trovano qui:

Per quanto riguarda il web, seguo volentieri questi siti:

E forse vi può interessare questo mio post:

Gli eventi come fabbriche di conoscenza

Eventi e Mediatori Cognitivi

Gli eventi, non solo quelli culturali, possono davvero divenire fabbriche e diffusori di conoscenza?

La Francia ha una bella storia da raccontare a questo proposito e ce ne parla Federico Crisci, nella seconda puntata della nostra chiacchierata (la prima puntata la trovate qui). Questa volta ci porta dentro un linguaggio conosciuto (smart cities, governance, branding marketing) spogliato dei luccichii di facili anglicismi e trasformato in azioni concrete e sapienti.

La mia domanda è stata:

C’è chi definisce gli organizzatori di eventi come mediatori cognitivi. Cosa significa esattamente?

La sua risposta ci porta dritti dritti ad Avignone:

Posso proporti qualche riflessione su questo aspetto utilizzando un altro studio sul campo che mi sta molto a cuore: la ricerca sul Festival di Avignone (FdA).

Il FdA è stato fondato nel 1947 da Jean Vilar nel segno di quell’idea “politica” di teatro che va sotto l’etichetta di “teatro popolare”: un progetto più ampio che, in seguito, fu portato avanti tra Avignone (col Festival) e Parigi (con la gestione del Teatro Nazionale Popolare). Tanto il TNP quanto il FdA, reinventarono un modello organizzativo in grado di “tradurre in pratica” una concezione di teatro come “servizio pubblico”. E ciò avvenne attraverso una poetica incentrata proprio sul pubblico (non solo teatrale) quale “attore” in grado di farsi esso stesso portatore di tali logiche e di alimentarle. Inoltre, si trattava di un movimento europeo, sebbene con formule differenti in paesi diversi (il modello del “teatro stabile” in Italia con il Piccolo di Milano andava in quella direzione; così come l’organizzazione che stava assumendo il sistema di produzione teatrale tedesco tra gli inizi del Novecento e il secondo dopoguerra).

Il Festival di Avignone

In ogni caso, uno degli elementi comuni a questa “poetica” era proprio la costruzione e la gestione di un legame solido e al contempo dialettico con quel pubblico portatore di pratiche culturali e di significati condivisi alimentati dalla partecipazione quanto più vasta possibile all’esperienza culturale.

Per avere un ordine di grandezza dell’enorme mole di lavoro dietro al progetto di Jean Vilar: tra il settembre del 1953 e l’agosto del 1954 il TNP lavorò a 294 rappresentazioni di 11 spettacoli, di cui 4 nuove produzioni, andati in scena in 45 spazi diversi di 21 città in 8 paesi stranieri, in 16 città della provincia francese e in 8 della periferia parigina, garantendo nel contempo il cartellone della stagione del teatro di Chaillot (l’enorme teatro al Trocadero, all’epoca sede del TNP) e la presenza ad Avignone.

La troupe del TNP, in quello stesso periodo, era composta da una ventina di attori, accompagnati in tournée da una dozzina tra tecnici e amministrativi; mentre a Chaillot lavorava una equipe organizzativa composta da altre 12 persone tra dipendenti e collaboratori.

Sono numeri che farebbero impallidire molti teatri contemporanei (sia di prosa che d’opera, e non solo italiani) specie se si considera che all’epoca il TNP, tra tutti i teatri francesi, non era certo il più finanziato dallo Stato ed era continuamente oggetto di tensioni politiche.

Non solo numeri: parola di management

Quando faccio riferimento a discorsi di management sulla produzione culturale che devono farsi più “consistenti” nel dibattito pubblico mi riferisco proprio a questi aspetti: oggi si parla di “economizzare” e di “razionalizzare”, di riduzione della spesa pubblica e di interventi privati che vanno dalla sponsorizzazione alla “privatizzazione” del patrimonio culturale. Sicché tra finanza pubblica, sgravi fiscali e fundraising, il marketing si riduce al “contare il pubblico” e di organizzazione e management non si discute (cioè di come sono fatte e come funzionano le organizzazioni culturali).

In questa logica, ci si dimentica che anche un Ministero, una Soprintendenza o una Direzione regionale, nonché un teatro di produzione o una orchestra, un museo civico o una biblioteca, sono delle organizzazioni con problemi di “disegno organizzativo” e di cambiamenti nelle strutture di governance, di organizzazione della produzione e di dinamiche strategiche nonché, eventualmente, di “change management”, di continua ridefinizione delle condizioni di autonomia, specie se vengono sottoposte a continue riforme producendo contesti istituzionali spesso insensati o difficili da comprendere.

Chi sono i mediatori cognitivi?

È in questi termini che mi piace parlare di mediatori cognitivi quali “reti sociali” di persone, organizzazioni, istituzioni o artefatti in grado di svolgere ruoli specifici nel generare valore attraverso la conoscenza artistica.

Il Festival di Avignone e il TNP di Vilar erano in grado di produrre in modo collettivo e rendere disponibile conoscenza sotto forma di arte in una logica di “servizio pubblico” e di “bene collettivo” (né più e né meno di come dovrebbero funzionare altri sistemi cognitivi come quello scientifico-tecnologico, l’estetica o il design).

Inoltre Vilar considerava essenziali tutti i meccanismi che potessero “moltiplicarne” l’uso in modo non banale, ad esempio con una maniacale attenzione alle esperienze collettive (gli artisti e il pubblico costituivano quella che oggi siamo abituati a definire come delle vere e proprie “comunità di pratica”) e ai significati condivisi (reti semantiche) sotto forma di codici estetici e di programmi culturali assolutamente riconoscibili e coerenti (fino a che punto riconducibili a quelli che oggi chiameremmo “identità di marketing” o “immagine di brand”?).

Smart cities ante litteram

Infine, il “teatro popolare” costituiva un processo di “innovazione istituzionale” in grado di regolare, disciplinare l’accesso alla conoscenza artistica, di stabilire diritti e obblighi di tutti i soggetti coinvolti nell’azione collettiva: a cominciare dal pubblico e dai policy maker nella “rete locale” della politica culturale nazionale; per arrivare alle “reti lunghe” tessute, ad esempio, nell’ambito delle tournée internazionali; o comunque attraverso progetti che contribuivano al meccanismo di “appropriazione” del valore culturale prodotto. Ad esempio, il CEMEA è storicamente presente ad Avignone, considerando il teatro come parte integrante dei “modelli di educazione attiva”. Oppure, fin dagli anni Cinquanta e Sessanta, attraverso conferenze e simposi, Avignone era al centro del dibattito internazionale sui temi della democratizzazione e del decentramento, delle politiche culturali locali e statali (oggi diremmo nell’ambito delle “smart cities”, sic!).

La fabbrica della conoscenza

Un festival, quindi, potrebbe essere visto un po’ come una sintesi di tutte queste cose, una specie di prototipo di “fabbrica della conoscenza” in quanto, potenzialmente, mette in gioco tutte le funzioni dei mediatori cognitivi: ciò che avviene in un “evento culturale” è proprio un processo di “intensificazione”, di “condivisione” e di “appropriazione” di una esperienza artistica nello spazio-tempo. È un modo per “progettare collettivamente”: cosa che nel caso del Festival di Avignone si concretizzava in una idea di partecipazione culturale riconducibile ad una sorta di “senso del dovere” che i membri della comunità manifestavano con modalità del tutto peculiari.

Come si inizia a #fare un evento culturale?

eventi culturali - sensible event management

Alcune settimane fa sono stata alla presentazione di un libro – curato da Francesco De Biase – che mi ha subito affascinato per il suo titolo: I pubblici della cultura.

È una raccolta di saggi che analizza il tema sempre più importante dei pubblici culturali e dell’audience development. Francsco Crisci,  é autore di uno studio su questo tema (la sua biografia si trova in fondo a questo post) e il suo intervento mi è piaciuto molto perché ha parlato del design delle organizzazioni culturali. E così è stato che gli ho chiesto un contributo per il blog. Ora, le mie domande erano tante e i temi abbastanza tosti e lui mi ha inviato delle risposte davvero stimolanti. I temi riguardano i festival culturali italiani, il management, il tema dell’esperienza e della mediazione emozionale.

Con questo post parto con la prima delle domande. Sarà, come dire, una chiacchierata a puntate in cui entreremo negli argomenti a me più cari: la gestione, il tema che ho coniato come #SensibleExperienceScape, la cultura negli eventi e così via.

Buona lettura.

I festival culturali: un tema sul quanto o sul come?

Domanda: L’Italia è un paese molto ricco di eventi culturali, basti pensare ai tanti festival che attirano migliaia di persone. C’è tuttavia chi dice che questi eventi siano troppi e spesso inutili, perché di fatto non aumentano il “consumo di cultura” (acquisto di più libri, più visite ai musei e così via). Qual è la tua opinione a tal proposito?

Questione complicata quella che mi poni, da affrontare chiarendo bene la natura del problema: e se la questione fosse la definizione e la valutazione delle politiche culturali e delle pratiche effettivamente messe in atto dalle organizzazioni culturali per realizzarle, tutte cose di cui in Italia si parla pochissimo e male?

Partiamo da questo aspetto: per quali motivi e sulla base di quali dati e informazioni, rappresentazioni o prassi è possibile effettuare un giudizio sulla quantità e qualità degli eventi culturali?

E nel caso in cui fosse un policy maker (ad es. un assessore regionale) ad aspettarsi determinati rapporti di causa-effetto o a voler prendere in considerazione indicatori di performance più o meno bizzarri (es.: collegare “eventi culturali e acquisto di libri”), in quale veste e con quali strumenti sarebbe chiamato a questo tipo di valutazioni?

Ci sono politiche e politiche …

Primo punto. Quando si discute di “politiche culturali” tendiamo un po’ tutti a confonderle con le “politiche amministrative per la cultura” ma non sono la stessa cosa, in quanto queste ultime riguardano le procedure, ad esempio, per l’accesso ai finanziamenti pubblici o i sistemi di regolamentazione per l’utilizzo di tali finanziamenti.

In una logica manageriale, invece, la questione delle politiche culturali ha anche e soprattutto a che vedere con la gestione della catena logica “obiettivi-risorse-azioni-risultati” (e solo poi, con la valutazione, individuando opportuni indicatori di performance), ragionamento imprescindibile se si vuol valutare in modo serio gli attori della cultura.

La retorica che confonde

Secondo aspetto. Il policy maker chiamato a “rendere conto” di decisioni pubbliche (gli anglosassoni racchiudono il concetto stesso di “responsabilizzazione” nell’espressione accountability) dovrebbe esplicitare in modo trasparente il collegamento tra obiettivi e risultati, mentre la “cattiva retorica” dominante in questi anni porta a semplificare tutto: partendo da improbabili indicatori di performance si finisce col descrivere in modo eterodiretto il raggiungimento di obiettivi mai esplicitati.

Non si tratta di questioni tanto peregrine in quanto un approccio superficiale alla faccenda produce effetti pratici piuttosto perversi. Faccio un esempio concreto.

Case History: un progetto di riforma

Qualche anno fa il mio gruppo di ricerca è stato chiamato dalla Direzione Cultura della regione a lavorare alla riforma del sistema di finanziamento pubblico alla cultura, a partire dallo spettacolo dal vivo (giusto una nota: le regioni sono piuttosto interessate a regolamentare lo spettacolo dal vivo in quanto le attività culturali sono materia legislativa concorrente tra Stato e Regioni, mentre non sempre sono altrettanto attente ai beni culturali).

L’importante é come fare la torta

Dopo aver ricostruito il meccanismo del finanziamento regionale, la prima vera questione da affrontare per inquadrare l’intervento in modo corretto è stata di far comprendere alle parti coinvolte nel processo di riforma (organizzazioni artistiche, Direzione Cultura e Governo regionale) quale fosse la “vera natura” del problema:

  • non si trattava semplicemente di rivedere l’amministrazione della norma (le procedure operative per l’accesso ai finanziamenti regionali e per la ripartizione dei fondi alle organizzazioni artistiche);
  • ma di disegnare una architettura istituzionale trasparente che definisse in modo efficace il processo di formazione del budget regionale alla cultura

(quindi come si forma la torta da distribuire e non come assegnare le fettine di una torta già sfornata e con le fettine tagliate con criteri in ogni caso irragionevoli).

Inoltre, avevamo suggerito di non avviare una riforma di questa natura senza prima aver raccolto dati e informazioni sul sistema dello spettacolo dal vivo “in funzionamento”, tutto ciò per indirizzare in modo “cosciente” e “condiviso” il percorso stesso della riforma.

Alla vigilia della riforma avevamo predisposto anche uno strumento tecnico che andava in tale direzione: per circa tre anni avevamo lavorato alla creazione di una struttura per la raccolta di dati condivisa tra organizzazioni dello spettacolo, Regioni e Ministero, collaborando ad un progetto per una rete di Osservatori della Cultura regionali.

Le organizzazioni artistiche e la Direzione Cultura della regione compresero subito la portata della proposta, ma Governo (assessorato) e Consiglio regionale (in quanto legislatore) non reagirono con altrettanto entusiasmo (sic!).

Nel 2014 è stata approvata una legge di riforma del settore delle c.d. “attività teatrali”: sebbene piuttosto diversa dall’architettura che avevamo proposto ai tecnici regionali, essa prevede, tra le altre cose, la stesura di un Documento di Politica Culturale triennale; mentre l’Osservatorio regionale era diventato non già strumento di accompagnamento della riforma, ma oggetto della stessa. Al momento l’Osservatorio non è operativo e non v’è traccia del Documento di Politica Culturale attraverso cui dovrebbe essere possibile valutare in modo trasparente la congruità tra gli obiettivi che il sistema regionale dello spettacolo dal vivo si pone e le risorse effettivamente messe a disposizione per il raggiungimento dei risultati.

I dati prima di tutto

Il processo di riforma è molto più articolato, ma in questo esempio emerge un aspetto che è molto comune in Italia: mancano in tutto o in parte informazioni basilari e attendibili sul fenomeno dell’intervento pubblico nella cultura; e la visione di “breve periodo” che caratterizza la politica può portare spesso ad alimentare “discorsi” di management della/sulla cultura piuttosto inconsistenti. Non si possono fare valutazioni sensate senza una cornice simile a quella che ho cercato di descrivere.

Un consiglio per approfondire

Nel caso in cui i tuoi lettori fossero interessati ad approfondire questo tipo di ragionamenti, propongo la lettura di una bella ricerca condotta da un gruppo di colleghi ed amici dell’Università di Bologna: mi riferisco al gruppo del GIOCA (Gestione e Innovazione delle Organizzazioni Culturali e Artistiche/Graduate degree in Innovation and Organization of Culture and the Arts), coordinato da Luca Zan. Il testo è questo: Le risorse per lo spettacolo, Il Mulino, 2009.

Biografia

Francesco Crisci è ricercatore e docente di Economia e Gestione delle Imprese presso il Dipartimento di Scienze Economiche e Statistiche dell’Università di Udine. Nel 2005-2006 è stato research fellow al CRG-PREG dell’Ecole Polytechnique di Parigi. I suoi interessi di ricerca riguardano le organizzazioni knowledge intensive, in particolare le organizzazioni artistico-culturali (visual e performing arts) e science-based (ad esempio, nel settore delle life science e della biotecnologia), affrontando lo studio: dei processi produttivi e di “product design”; delle dinamiche dell’innovazione e del cambiamento organizzativo; dei processi strategici e di decision making/sensemaking; del comportamento del consumatore; delle implicazioni organizzative e strategiche della prospettiva knowledge-based (contatti: francesco.crisci@uniud.it; www.dies.uniud.it/crisci.html)

#staytuned

Nella prossima puntata parleremo di mediazione cognitiva e di esperienza dentro un festival culturale.

Tre azioni per lanciare una vera sfida al non profit.

i pregiudizi del non profitIo penso che il terzo settore, che per me in realtà è il primo, è un universo così ricco e composito che non può essere regolamentato se non con una legge di ampio respiro.

Queste parole sono state pronunciate dal primo ministro Matteo Renzi alcuni giorni fa. Senza voler prendere parte alla bagarre del pro o contro Renzi, mi pare molto interessante fare alcune riflessioni.

Portare il non profit tra le priorità di un paese è non solo importante, ma pure necessario. Scriveva Peter Drucker, il padre del management, alcuni anni fa: “Occorre – una politica pubblica che faccia del non profit  la prima  linea di attacco ai problemi sociali del paese.”

Probabilmente è ciò che pensa anche Renzi, che qui mi piace citare soprattutto perché ha usato due parole chiave: Il non profit è un universo ricco e composito.

Di questa ricchezza credo spesso non si sia consapevoli. Tanto per iniziare, in Italia quando si dice non profit, si pensa al sociale. Ci si dimentica però che siamo pieni di organizzazioni non profit anche in ambito culturale e sportivo.  Le loro attività non sono naturalmente di tipo assistenziale, ma– ecco perché ne parlo qui – sono in genere associazioni che organizzano eventi sportivi e culturali.

Non si tratta di aziende il cui scopo è fare business usando gli eventi, ma di organizzazioni che mettono in scena qualcosa con scopi diversi dal business in quanto business. Spesso lo scopo è semplicemente la promozione della cultura o dello sport. E spesso sono eventi che hanno bilanci di tutto rispetto, che fanno girare parecchi soldi, che sono legati al mondo for profit tramite sponsorizzazioni e cooperazioni di vario tipo. Cioè: spesso queste associazioni sono abituate a dialogare con il for profit. Eppure nonostante la pratica si creano ancora oggi stonature di tipo culturale, nel senso più amplio possibile del termine.

Cerco di spiegarmi.

Business non profit: un ossimoro o un’opportunità?

Nel 1992, Peter Drucker scriveva nel suo libro Gestire il futuro: “Quarant’anni fa management era una brutta parola per i militanti delle organizzazioni senza fini di lucro”.

Io ho la sensazione cha ancora oggi  ci sia chi prova disagio a usare certe parole abbinate al non profit. Parole come management e business.

Non conosco così bene il settore del non profit culturale da potermi sbilanciare, conosco però bene il mondo sportivo e certo è che i malintesi (o le ipocrisie) tra for e non profit ci sono e  si muovono in genere su due fronti.

> Nel non profit ciò che conta davvero è la passione. Le competenze sono secondarie

E come conseguenza:

> Chi lavora nel non profit deve mettere in campo se stesso per la “causa”. Avere pretese di riconoscimenti economici per le proprie competenze è insultante per il non profit. Qui dobbiamo essere tutti volontari.

Ecco, io penso che se davvero si vuole avviare la riforma del non profit, si dovrebbe anche avviare un processo di cambiamento culturale nella percezione di ciò che il non profit è e di ciò che non è.

Certamente oggi il non profit non è una banda di innamorati della causa che possano assumersi gravi responsabilità per semplice pura passione. Appassionati si, stupidi no.

Il falso dilettante

In un bellissimo libro sulla filosofia dello sport ho trovato una definizione che mi piace usare come metafora per descrivere  il manager del non profit oggi: il falso dilettante. Dove falso non va inteso in modo negativo. Molti atleti da un punto di vista formale non sono professionisti (accade ad esempio  nello sci, nell’atletica, nella ginnastica …), ma operano, agiscono, si allenano e competono come dei professionisti.

Il non profit è pieno zeppo di falsi dilettanti, che devono agire con efficacia e  per questo  andrebbero ascoltati o nutriti.

Tre sono in particolare gli  ambiti in cui vale la pena investire.

1. Il non profit ha bisogno di management

Mettersi insieme solo perché si crede in qualcosa e farlo senza management è come fare una scampagnata tra amici, nella quale però si rischia di perdere un sacco di soldi e di finire la festa litigando furiosamente.

Management vuol dire: strategia, organizzazione, controllo, decisioni, formazione. E queste sono cose che “non si nasce imparati”, quindi, se si vuole che le organizzazioni senza scopo di lucro – anche in ambito culturale e sportivo –  crescano, non si scappa. Scriveva Drucker, sempre in Gestire il futuro: le associazioni non profit vogliono sempre fare del bene, ma si rendono anche conto che le buone intenzioni non possono sostituire l’organizzazione e la leadership.

> Cioè: management non è una brutta parola, é invece il nutrimento primario (sine qua non) anche per chi opera senza scopo di lucro.

2. Raccogliere fondi non vuol dire elemosinare

Le organizzazioni, di qualsiasi tipo esse siano, devono pensare a se stesse non solo nell’ora o nell’arco di un anno, devono invece pianificare sé stesse a lungo termine se vogliono crescere. Raccogliere fondi dovrebbe divenire uno “sviluppare i fondi” e per fare ciò torniamo al punto precedente: ci vuole un management giusto che sappia far crescere capacità e talenti e che si doti di strumenti propri del for profit. Ad esempio il marketing. Vendere è diverso da elemosinare.

> Cioè: la filantropia puzza di ottocentesco e non consente sviluppo, crea piuttosto dipendenza.

3. Il capo non è capo. Molto peggio: è il responsabile

La scelta del presidente è importantissima. Spesso alla guida si sceglie una persona che porti lustro, il nome da comunicato stampa, per intenderci, oppure si opta per una persona che abbia tempo. Entrambe le scelte sono sbagliate. Anche il non profit come il for profit dovrebbe scegliere la sua guida, il consiglio di amministrazione, il “top management” secondo la legge dell’efficienza e dell’efficacia. Accanto al presidente e un consiglio che sappia condividere strategie, ci vuole l’operativo. La direzione generale deve essere affidata a un professionista. In questo caso sconsiglio davvero di tirare dentro qualcuno semplicemente perché ha tempo o è amico. Ovviamente deve credere nella causa tanto quanto i fondatori.

> Cioè: guidare il non profit non significa passeggiare sul “red carpet” o passare del tempo; significa invece lavorare sodo e condividiere scopo e strategie.

La regola del buon senso.

Per ciò che posso vedere dal mio piccolo osservatorio, la strada è ancora molto lunga e infestata di pregiudizi.

Forse gli obiettivi che si è dato il governo sono l’inizio di una modernizzazione che consentirebbe anche ai mille eventi non profit di sopravvivere e crescere.

E se molti eventi non profit spariranno, vorrà dire che non sono stati in grado di assumere un atteggiamento imprenditoriale. Vorrà dire che hanno preferito restare legati al modello filantropico e all’idea che basta essere non profit per essere nel giusto.

Giudizio severo il mio – me ne rendo conto – e so bene che in questo difficile momento storico anche i grandi soffrono. Ma alla fine vale una semplice regola di buon senso: se fai le cose per benino, te la puoi cavare. Se pasticci, non ti lamentare se poi nessuno ti ascolta.

Per approfondire:

  •  Un libro obbligatorio per gestire il non profit è L’era della contaminazione, che  – pur trattando il non profit sociale – offre mille spunti per anche quello sportivo o culturale. L’autore, Gianluca Cravera, cura anche un blog sul management sostenibile.
  • Ho giá scritto altre volte sul non profit prendendo spunto da questo libro. L’ho fatto qui e qui e qui. Sono articoli un po’ vecchiotti, ma offrono ancora  una guida valida applicata agli eventi.
  • Peter Drucker ha dedicato un libro al non profit: Managing the non profit organisation (Harper Collins, 1992). Purtroppo non esiste in una traduzione italiana (o per lo meno io non l’ho trovata).
  • Libri utili al mestiere (libri che spesso parlano di impresa e non sempre di non profit) si trovano nella mia biblioteca on line.

 

L’immagine usata per questo post arriva via Araceli Hipólito – Pinterest.

Gli eventi culturali a un bivio: mano pubblica o pubblico e basta?

cultura pubblica o pubblico per la cultura“Nulla è più pericoloso per il buon funzionamento di un teatro una direzione che non si senta toccata personalmente dall’aumento o dalla diminuzione degli incassi e sia pervasa dalla serafica certezza che il deficit prodottosi nel corso dell’anno sarà alla fine colmato da entrate di altra provenienza”.

Queste parole non sono state pronunciate a un convegno sul finanziamento alla cultura o da un “imprenditore” della cultura o da un ministro. Questa è una frase pronunciata quasi duecento anni fa da Johann Wilhelm Goethe.

Sorprendente, no? Già duecento anni fa un artista metteva sul tavolo la questione del finanziamento alla cultura e della necessità che essa non viva solo in virtù di un sostengo, diciamo, filantropico (oggi diremo “pubblico”), ma che si misuri anche con l’altro tipo di pubblico, quello fatto di spettatori che possono apprezzare o meno un’opera e determinarne dunque il successo e dunque il guadagno.

Quale pubblico?

La citazione è riportata nel  libro “Kulturinfarkt” – scritto da Dieter Haselblach (professore di sociologia), Armin Klein (direttore artistico di un teatro di Francoforte), Pius Knüsel (redattore culturale per la televisione svizzera) e Stephan Opitz (responsabile del dipartimento affari culturali nel Land Schleswih-Holstein) – e pubblicato in Italia da Marsilio. Vi si legge nella sovraccoperta:

Gli autori innescano una sapiente quanto spietata e lucida polemica sulle politiche culturali, la cultura istituzionale, le sovvenzioni alla cultura… Vi si ritrovano in aperto conflitto tutte le idee, le visioni, i concetti, che nel corso della storia hanno armato la benefica mano dello stato come promotore della cultura, per scopi sempre diversi (…) troppi sono oggi i compiti affidati alla cultura che perde di vista la sua ragion d’essere e il confronto con il pubblico.

Ecco, lo ammetto. Il tema mi stuzzica assai, ma soprattutto mi piace il gioco con le parole. Da un lato infatti c’è il tema del supporto pubblico alla cultura e dall’altro l’importanza del pubblico inteso come “cliente” o fruitore della cultura.

Due parole identiche che tuttavia indicano due strade diverse, se non addirittura opposte.

Pubblico = denaro dello Stato

Pubblico = spettatore

Scriveva Nietsche nel 1876:

Due cose debbono concorrere affinché un evento abbia grandezza: il grande animo di coloro che lo portano a compimento e il grande animo di coloro che fanno esperienza.

Caspita, duecento anni fa davvero era già tutto chiaro, eppure si direbbe che oggi ce ne siamo dimenticati! Anche il tema dell’esperienza, così diffuso nella nostra epoca postmoderna (penso a Michel Maffesoli e alla sua idea di una socialità dell’in-gresso, per cui vale l’esperienza condivisa qui e ora e basta), è oggi centrale.  Si parla, infatti, di experiencing marketing e gli eventi spesso sono costruiti per lasciare tracce dentro l’esperienza dello spettatore.

Oggi in Italia ci sono oltre 900 festival culturali. Quanti di questi potrebbero sopravvivere grazie all’esperienza di un pubblico (pagante) rinunciando in gran parte alla mano pubblica assistenziale?

Il tema non è nuovo per l’Italia. Ricordate l’articolo di Baricco su Repubblica cinque anni fa? La sua presa di posizione aveva scatenato un vero dibattito: Baricco suggeriva di spostare i fondi dei teatri alla televisione e alla scuola, unici luoghi in cui tutte le classi sociali in modo indistinto ci passano e dunque unico luogo in cui si può diffondere davvero la cultura.  Soprattutto però aveva affrontato un tema spinoso, quello della cultura e del business:

Questo è un punto delicato, perché passa attraverso la distruzione di un tabù: la cultura come business. Uno ha in mente subito il cattivo che arriva e distrugge tutto. Ma, ad esempio, la cosa non ci fa paura nel mondo dei libri o dell’informazione: avete mai sentito la mancanza di una casa editrice o di un quotidiano statale, o regionale, o comunale? Per restare ai libri: vi sembrano banditi Mondadori, Feltrinelli, Rizzoli, Adelphi, per non parlare dei piccoli e medi editori? Vi sembrano pirati i librai? È gente che fa cultura e fa business. Il mondo dei libri è quello che ci consegnano loro. Non sarà un paradiso, ma l’inferno è un’altra cosa. E allora perché il teatro no? Provate a immaginare che nella vostra città ci siano quattro cartelloni teatrali, fatti da Mondadori, De Agostini, Benetton e vostro cugino. È davvero così terrorizzante? Sentireste la lancinante mancanza di un Teatro Stabile finanziato dai vostri soldi? 

Quel che bisognerebbe fare è creare i presupposti per una vera impresa privata nell’ambito della cultura. Crederci e, col denaro pubblico, dare una mano, senza moralismi fuori luogo. Se si hanno timori sulla qualità del prodotto finale o sull’accessibilità economica dei servizi, intervenire a supportare nel modo più spudorato. Lo dico in modo brutale: abituiamoci a dare i nostri soldi a qualcuno che li userà per produrre cultura e profitti.

Business e cultura: una blasfemia?

Che questo sia un tabù è cosa nota. Tanti anni fa, erano gli anni Ottanta, mio padre aveva organizzato una mostra innovativa per l’Alto Adige delle “gabbie etniche” perché aveva radunato pittori che rappresentano i tre diversi gruppi linguistici in Alto Adige (italiani, tedeschi e ladini). Ebbene, i finanziamenti allora erano privati, di sponsor, provenienti dal mondo del turismo. Alcuni però si erano lamentati, perché i soldi del turismo avrebbero macchiato la purezza dell’arte.

Certo i tempi erano diversi, ma in fondo l’idea che si possano usare strumenti e modi del business in ambito culturale fa rabbrividire molti ancora oggi. E allora si preferisce andare avanti con amministrazioni pubbliche che, per la loro mission, non sono in grado di sviluppare competenze, o con fondazioni i cui consiglieri sono spesso i soliti nomi già visti, estranei di fatto alla cultura, ma presenti su molteplici poltrone sparse nel paese. Sfido chiunque poi a portare un progetto nuovo, dentro questa rete di amici di amici. Eppure continuiamo tutti a chiedere meritocrazia. Perché la cultura dovrebbe restarne fuori?

Se considero il panorama italiano degli eventi culturali in effetti un po’ di disagio lo sento. Lo studio di Guerzoni sui festival culturali (ne ho parlato qui) apre a più di un dubbio:

–          Finanziamenti poco chiari

–          Debolezza manageriale

–          Numero altissimo di festival, il cui ritorno reale in termini di “promozione della cultura” è difficile da valutare.

Di come invece, per fare un esempio straniero vadano le cose in Francia, ne ho parlato qui.

L’assistenzialismo mortifica le competenze

Ecco perché, dentro tutta questa discussione sui finanziamenti pubblici alla cultura, farei un passo indietro e mi chiederei: nel nostro paese ci sono competenze manageriali adatte a gestire gli eventi culturali? Abbiamo un “albo” di professionisti di management degli eventi in ambito cultuale? Esistono agenzie che non facciano solo uffici stampa istituzionali ma letteralmente vendano la cultura?

La mia provenienza dal mondo dello sport può scandalizzare qualcuno (“Come si permette questa qui di parlare di cultura che è cosa ben più alta dello sport”), ma a me poco importa. Nel mondo dello sport (é vero non sempre pulito – su questo sono d’accordo) agiscono agenzie che vendono lo sport, che legano una disciplina a un brand, che fanno incontrare il business allo sport. Nella cultura sembra invece che questo sia un compito relegato solo alle istituzioni. Gli eventi culturali in Italia sono in gran parte espressione di un amministrazione pubblica.  E forse è anche da qui che si dovrebbe partire. E forse, per farlo potrebbe essere utile seguire i consigli degli autori di “Kulturinfarkt”: basterebbe avere il coraggio di liberarsi dai pregiudizi per cui la cultura deve avere una funzione educativa. O solo educativa.

Si dovrebbe cioè seguire le logiche del ROI, quello coniato Kewin Roberts, il creatore dell’idea di lovemark, dove ROI sta – prima ancora che per return on investment – per return on involvement. Ne avevo parlato tempo fa in riferimento allo sport. I festival culturali italiani sono certamente un’importante occasione di intrattenimento. Ed è da lì che si dovrebbe partire per costruire uno sciame di professionisti che sappiano affiancare la cultura al business. Dove il pubblico, inteso come fruitori, possa essere consideranto un “cliente”. Anche lo sponsor dovrebbe essere visto come un cliente che decide di legare i propri valori a quelli di un certo “prodotto” culturale (e non solo a quello di un amico seduto in un certo consiglio di amministrazione).

Un evento culturale dovrebbe, cioè, prima di tutto ascoltare il suo pubblico. Dovrebbe anche essere un volano per la crescita di conoscenze e competenze non solo nel merito (arte, pittura, filosofia) ma pure sul management. Le organizzazioni culturali dovrebbero essere trasparenti e virtuose, con bilanci sani e pianificazioni di crescita. Certo, per questo ci vogliono anche aziende che credano nella sponsorizzazione culturale, scuole che formino giovani manager della cultura, ma soprattutto ci vorrebbe il coraggio di non vedere nel business solo il male. Rileggere di tanto in tanto Florence Nouville ci aiuterebbe a ricordare che l’economia è una scienza al servizio della crescita, e dentro questa crescita anche la cultura dovrebbe trovare il suo posto.

Forse la chiave di lettura ultima ce la offre Peter Drucker quando parla di uno dei maggiori fraintendimenti che investono il ruolo dell’impresa. Scrive il padre del management:  vi è la convinzione che “esista un’intrinseca contraddizione fra profitto e capacità di un’azienda di contribuire al bene di una comunità. In realtà, un’impresa può contribuire al bene di una comunità soltanto se realizza grossi profitti”.  E lo scopo di un’impresa, continua Drucker, “deve essere nella comunità, perché l’azienda è un organo della comunità. Esiste una sola definizione valida di scopo d’impresa: creare un cliente”.

E allora se la difesa della cultura appare come uno degli scopi primari di una democrazia, in quanto stimolatrice di un pensiero critico, come è pensabile che questo bene per la comunità si possa diffondere senza che la cultura, e dunque gli eventi culturali, si aprano al management e agiscano come impresa? Il management, ci dice Drucker, è quella cosa per cui “le persone realizzano una performance comune attraverso obiettivi comuni, valori comuni, una giusta struttura e attraverso la formazione e lo sviluppo di cui hanno bisogno per realizzare risultati e reagire al cambiamento”.

Un evento culturale calato dall’alto con atteggiamento educativo è destinato a divenire deserto. È la cura del pubblico, in quanto cliente, che consentirà davvero una crescita di un’industria della cultura. E dovrebbe essere il pubblico a stimolare il successo, esattamente come diceva Goethe due secoli fa. E per curare il pubblico ci vogliono competenze e professionisti. Insomma, per far crescere la cultura ci si deve sporcare le mani con parole come cliente, management, profitto, competizione …

Biblioteca di sensible event management

Gli altri libri utili al management per gli eventi si trovano nella mia piccola biblioteca.

Immagine: http://perdidonotempo.tumblr.com/post/12162923690