Come trasformare un’idea in realtá. Intervista a Lorenza Bravetta.

Camera Torino - blogstefaniademetz.com

Ci sono due temi che oggi riempiono spesso le pagine del web e della carta: i cervelli in fuga e la leadership femminile. Sul significato del management al femminile ne ho già parlato tempo fa, in un post dedicato alle donne. Non avevo invece ancora avuto l’opportunità di scrivere qualcosa sui cervelli. Attenzione però. A me non interessano tanto quelli in fuga. Mi piacciono di più quelli che tornano. E che lanciano nuove sfide.

Lorenza Bravetta, la protagonista di questa nuova intervista, non ama in realtà vedersi come un cervello fuggito e ora tornato. Si vede piuttosto come una persona che è andata in Francia a studiare, lì è rimasta, ha macinato esperienza, si è sposata, è diventata mamma e poi ha deciso di tornare in Italia. “Voglio lasciare qualcosa ai miei figli” mi ha detto.  Ovvero: l’idea che si possa mettersi in gioco per il proprio paese e diventarne parte attiva.

L’incontro

Ho incontrato Lorenza in uno degli scorci che amo di più a Torino, tra Palazzo Carignano, il Circolo dei Lettori  e Piazza Castello, a due passi dall’accogliente Libreria Luxemburg. Mi ha ospitata nella sede provvisoria di un qualcosa – e vedremo cosa – al quale lavora da tre anni. Un’ora, dentro un ufficio affacciato su un cortiletto, con i primi tepori primaverili ed io che sarei rimasta lì ancora e ancora. La grande sfida, la mia sfida, a questo punto è proporvi uno stralcio della nostra chiacchierata e riuscire a incastrare in un post le tante suggestioni che mi ha regalato.

Perché l’ho voluta incontrare? Forse come prima cosa perché c’è di mezzo la fotografia, che amo e di cui, un po’ ho già parlato nel blog, qui e qui. Poi c’è il tema della donna che guida una squadra, tema con il quale mi piace confrontarmi e trovare somiglianze o divergenze dalla mia esperienza. E infine, nel filone dei miei post #SensibleExperienceScape c’è lo spettatore, colui che guarderà le fotografie.

Chi è Lorenza Bravetta?

38 anni, madre di due figli, già direttrice di Magnum a Parigi e ora alla guida del progetto Camera, il nascente Centro italiano per la fotografia che aprirà i battenti bel prossimo autunno.

Tanta carne al fuoco, vedrete.

L’intervista

Lorenza, ti sei mai sentita un cervello in fuga?

 (c) è Alex Majoli/Magnum Photos
(c) è Alex Majoli/Magnum Photos

Assolutamente no. Sono andata a Parigi a studiare e poi lì ho iniziato una stage di tre mesi a Magnum. Ero molto ligia nel mio lavoro e da quello stage sono arrivata a lavorare per 18 anni dentro quell’agenzia. Il mio capo allora era una donna molto dura, dalla quale ho imparato molto. Quando le dissi che mi sarebbe piaciuto lavorare a un progetto nuovo, che allora non c’era in Magnum, lei mi diede il suo consenso … a patto che lo facessi fuori dagli orari di lavoro! Sabato, domenica, mattina presto, sera tardi. Ho davvero vissuto sulla mia pelle il detto “prima il dovere, poi il piacere”. Ma è servito a me e a Magnum perché nel tempo libero ho creato un nuovo dipartimento che in sostanza creava i portfolio da proporre a imprese internazionali con le quali costruire la comunicazione aziendale.

Sono diventata direttrice commerciale di Magnum e infine direttrice dell’agenzia. Quindi no, non sono stata un cervello in fuga, ho semplicemente avuto queste opportunità.

Da uno stage alla direzione: oltre alle opportunità, c’è altro. Che consigli puoi dare alle nuove generazioni?

Tutto ciò che impari lo devi svolgere con umiltà. Quando ero al mio terzo giorno di stage, l’allora direttore Francois Hebel mi disse di accompagnarlo a un sopralluogo per una mostra sul maggio del ’68.  Io mi sentii gratificata da questa chiamata perché nel mio curriculum vitae avevo elencato anche alcune collaborazioni con gallerie torinesi (dove per la verità mi occupavo di francobolli e buste …). Quando arrivammo lì, Hebel mi mise una scopa in mano e disse: “Pulisci!”. Lo feci. E non solo per umiltà. Avevo le idee chiare su cosa mi interessava imparare e fare e se hai le idee chiare sai anche quali compromessi accettare.

E poi dopo 18 anni decidi di tornare …

Si, circa tre anni fa mi sono resa conto che ciò che doveva formarmi mi aveva formato. Non avrei imparato nulla di più. Era giunto il momento di rimettermi in gioco. Non mi piaceva più vedere l’Italia a 1000 km di distanza. Pur avendo vissuto tanto all’estero, ero comunque una straniera e casa mia mi appariva lontana. Volevo un nuovo coinvolgimento con il mio paese e poter lasciare una traccia, un esempio ai miei figli. Camera, ovvero l’idea del centro italiano per la fotografia è questo: rimettere le radici nel mio paese e contribuire alla sua crescita.

L’idea parte da te e tu dirigi il gruppo, una donna che guida la nave…

Penso che la leadership femminile implichi un’attitudine materna. Io da subito ho la tendenza a essere madre, chioccia: guai a chi tocca la mia squadra! Tuttavia credo molto che dipenda anche dalle persone, da come siamo in quanto individui. Io ad esempio posso essere molto dura, con gli altri, ma soprattutto con me stessa. Non mi lamento mai e lavoro con grandissima passione. Non è una questione di genere. È la passione, il fuoco, che negli ultimi anni a Magnum mi mancava.

E per riaccendere il fuoco, ti viene in mente un’idea: il centro della fotografia.  Quali sono stati i primi passaggi, dall’idea alla cosa concreta?

Il primissimo passaggio è stato incontrare il sindaco di Torino, Piero Fassino. Essendo Torino la città in cui nasce Camera, era fondamentale avere il sostegno dell’amministrazione comunale e così è stato. Poi ho costituito una squadra, subito istituzionalizzata, di dieci persone federate intorno al progetto. Lo abbiamo chiamato il “comitato promotore”. A queste persone ho chiesto aiuto in termini di risorse, contatti, esperienza.

In secondo luogo era necessario identificare il luogo fisico che avrebbe accolto il centro. Era importante per me visualizzare il dove avremmo realizzato Camera e dove si sarebbero svolte le tre macro attività: esposizioni, didattica, archivio. È stato poi istituito un comitato scientifico con membri internazionali e infine abbiamo messo in piedi la squadra operativa.

Questa è costituita da un curatore (l’unico uomo del gruppo n.d.r.), una persona responsabile per la didattica, una per gli archivi e poi al mio fianco lavora un direttore aggiunto. Da gennaio 2015 questa squadra è operativa. Ci sono voluti solo tre anni dall’idea alla partenza reale. In autunno Camera apre! Direi un record per l’Italia.

Che tipo di leader sei?

C’è un equilibrio sottile. Da un lato ci vuole qualcuno che incarni il progetto, ma questo non è un mio progetto, nel senso che non deve essere identificato con il mio nome. Da un lato, cioè ci vuole un capitano. Io fin da piccola ho evidenziato doti di leadership. Allo stesso tempo, però, deve esserci spazio per una discussione amplia e condivisa. Io non ho una formazione manageriale, ma sono strutturata e nei miei anni francesi ho di volta in volta aggiustato il tiro, imparato, corretto il modo.

Cosa pensi del fatto che questo paese abbia tantissimi festival culturali? C’è chi dice che siano troppi.

In Italia manca un’ottica di sistema. Ognuno fa il suo, nel suo territorio, nella sua provincia. Per questo Camera si chiama centro Italiano della fotografia. Cerchiamo di importare qui i modelli vincenti di altri paesi, come la Francia, dove il sistema nazione funziona molto bene sul fronte delle rassegne culturali.

Senza entrare in una discussione – che sarebbe molto affascinate ma ci porterebbe lontano dal filo conduttore di questo blog –  vorrei farti solo una domanda sulla fotografia. In questa epoca di sovrapproduzione di immagini cosa vuol dire davvero imparare a guardare una fotografia?

Credo che – come la scrittura –  cosi anche le immagini siano un linguaggio, nei confronti del quale però non c’è formazione. A scuola ci insegnano a leggere le parole, non le fotografie. Sono talmente tante le immagini che ci vengono offerte e che noi stessi produciamo, senza che tuttavia ci sia una capacità di lettura critica. La fotografia da questo punto di vista è insidiosa perché può essere manipolata facilmente. Proprio ai più giovani si dovrebbe insegnare a leggere le immagini, perché esse costituiscono un linguaggio traversale di fronte al quale troppo spesso siamo impreparati.

A proposito di sguardo, cosa vorresti che rimanesse allo spettatore che visita Camera?

La sensazione di non essere stato fuori luogo, al contrario, con il desiderio di approfondire. L’aver trovato un pezzetto di sé vedendo le fotografie esposte e la voglia di andare oltre, senza necessariamente tornare a Camera…

Immaginiamo ora di essere nel 2025…

[Qui Lorenza spalanca gli occhi e quasi si spaventa, poi sorride e inizia a immaginare …]

Vorrei che Camera fosse l’istituzione italiana di rifermento sul territorio per diffondere la fotografia, italiana e straniera come lo sono la Tate o il Moma. Che fosse avviato un processo bidirezionale dal territorio, dall’Italia verso l’estero e dall’estero verso l’Italia. Per quanto riguarda me, io forse sarei in scadenza del mio ultimo mandato e pronta per una terza nuova tappa della mia vita.

Grazie Lorenza e ci vediamo in autunno, a Camera!

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Per seguire Camera potete cliccare qui:

I confini e il ponte: due modi diversi per vivere l’organizzazione

Organizzazione ed esseri umani - stefania demetz - sensible event managementAmo spesso usare un disegno del corpo umano come esempio di lavoro di gruppo. Ogni parte dell’organismo diventa metaforicamente una funzione dentro l’organizzazione. Uso questa immagine perché mi pare aiuti a comunicare che ognuno è ugualmente importante. In un evento per esempio, ciò che va in scena (una gara, uno spettacolo, una mostra) non potrebbe esprimersi se non avesse chi costruisce il palcoscenico, chi lo finanzia, che richiama spettatori, chi ancora ne coordina i movimenti, chi, infine, umilmente pulisce le toilette del teatro.

Nel mio mestiere, non è solo la gara (il cuore) ad avere un valore, ma ci vogliono anche i muscoli (i collaboratori), i polmoni (i servizi allo spettatore) e il cervello (le strategie del vertice), e anche l’apparato digerente (chi si occupa di smaltire i rifiuti), e così via.

È stata dunque per me una piacevole sorpresa scoprire che un personaggio ben più illustre di me, addirittura 2500 anni fa in modo ancor più efficace aveva usato il corpo come esempio del bisogno reciproco:

“Tito Livio narra che Menenio Aggrappa, console moderato, stimato sia dai patrizi che dai plebei, nel 493 a.C. fu in grado di portare a una soluzione pacifica la rivolta del popolo contro il Senato, grazie all’esposizione dell’apologo, divenuto famoso, in cui paragonò l’ordinamento sociale romano al corpo umano, in cui solo la ‘collaborazione’ di tutte le parti permette la sopravvivenza. Se le braccia (i plebei), ‘stufe’ di nutrire lo stomaco (il senato) smettessero di lavorare, non verrebbero più nutrite e perirebbero insieme”.

Questa citazione l’ho trovata in un libro, “Liberi Legàmi. Un contributo psicoanalitico per un nuovo patto sociale”, che l’autrice, Silvia Corbella mi ha donato. Ho letteralmente divorato questo testo. Le persone più scettiche potrebbero inorridire:

“Che centra la psicanalisi con il management? Mica siamo dei matti!”

Obiezioni che accolgo. Ma, ed è un “ma” grande come una casa, come ho giá potuto scrivere due post fa a proposito della spinta gentile, il management non è cosa arida fatta di compiti, strumenti e regole. Management vuol dire guidare. E chi è guidato è l’uomo, nel senso di Mensch.

Nella premessa al libro ho trovato un’altra bella citazione che mi sono segnata. Le parole sono di Otto Fenichel:

Se è vero che gli uomini sono in funzione delle istituzioni, non è meno vero che le istituzioni sono in funzione degli uomini. Perché una trasformazione della realtà sia radicale, occorre afferrare le cose alla radice. E la radice è l’uomo.”

Come spiegano bene gli “scopritori” del nudge, gli umani, noi tutti, siamo irrazionali. In questo libro però andiamo oltre perché scopriamo che siamo irrazionali in quanto fragili. E uso la parola fragile con delicatezza e Mitgefühl (empatia). Il nostro fragile è il nostro essere umani.

Bene, direte voi, tutto molto affascinante, ma quando devo sedermi a un tavolo di riunione e devo prendere delle decisioni, sapere che il mio collega dorme con la luce accesa perché ha paura del buio non mi serve a nulla. Li, in quella sala, lui deve essere serio, professionale. Deve sdoppiarsi, cancellare quel sé fragile ed essere uomo, nel senso di maschio. Non può essere Mensch.

Torno al libro di Silvia Corbella, perché in esso ho trovato narrazioni (delicate), spiegazioni di situazioni che ci dicono che la nostra forza, invece, sta proprio nel nostro essere uomini (e donne). Anche dentro un’organizzazione, tra colleghi, nei gruppi di lavoro. Il fatto che gli esempi provengano dai gruppi terapeutici non deve intimidire. Anzi, proprio il gruppo guidato – non da un manager, ma da un’analista – così come raccontato nel volume, consente di prendere coscienza di dinamiche in maniera, direi, “concentrata”. È come se sbirciando dentro quella bolla vedessimo riflesse le nostre esperienze, quelle con le quali ci confrontiamo quotidianamente. È questo che ci dice il libro: come nel gruppo terapeutico, cosi nel gruppo istituzionalizzato. In parole semplici: in famiglia e al lavoro.

Alcuni esempi:

  • Il capro espiatorio

“Spesso – si legge nel libro – alla sofferenza dei legami istituzionali concorrono quegli stessi elementi che sono alla base delle potenzialità distruttive del piccolo gruppo: la costituzione del capro espiatorio e il circolare del non detto.”

Ci sono gruppi di lavoro che si inaridiscono fino a un conflitto non più risolvibile perché viene alimentata una sfiducia condivisa, che si sviluppa non tramite accuse trasparenti e dirette, ma attraverso un vocio frusciante di cose dette a metà, in genere senza prove della “colpa”. Se non si riesce a percepire per tempo questo formarsi di atteggiamenti distruttivi, spesso non c’è possibilità di recupero. Il manager, in questo caso dovrebbe essere capace di riconoscerne i segnali per poi intervenire. Ovviamente la cosa non è detto che sia facile.

  • I confini

I confini sono muri che si costruiscono con il mondo esterno: “La rigidità del confine dipende dall’identità del gruppo: quanto più il gruppo ha elaborato un’identità fondata sulla contrapposizione con l’esterno, tanto più il confine è rigido”. Accade spesso, sentire il “noi- loro”. Dal più banale “abbiamo sempre fatto cosi perché dovremmo cambiare?” al: “noi siamo noi”. Questo peraltro è il motto del Bayern (“Mia sein mia”), che visto in quest’ottica non pare di certo edificante.

  • Lo straniero

Lo straniero è colui che viene da fuori (un altro dipartimento, un’altra organizzazione, un’altra cultura e così via). È quello che venendo da fuori porta modi diversi, linguaggi, stili, abitudini. Lo straniero molto spesso diventa un capro espiatorio. Angosciante il modo in cui Lars von Trier lo ha raccontato nel suo film Dogville.

“Il problema – scrive Silvia Corbella – è che pensare che un gruppo alimentato dalla stessa ideologia possa essere portavoce unico del concetto di Umanitá rischia di diventare una pericolosa astrazione, accecandoci con un’idealità che finisce per negare la molteplicità e la complessità della quotidianità che ci appartiene.”

La bellezza di essere umani

Dunque: non detto, capro espiatorio, muri, nemici. Che fare? Far psicanalizzare i colleghi non è certamente la strada e nemmeno è il compito di un manager. Riconoscere che però queste sono cose che possono accadere e che vi sono delle strade percorribili, può aiutare. Anzi, proprio queste strade portano vitalità.

Per esempio:

  • Accogliere – e non negare – il negativo, la rabbia l’infelicità per affrontare il conflitto.
  • Vivere il conflitto come un processo, in cui è concesso ascoltare e accogliere il diverso per cambiare insieme. Rifiutare, dunque, il “mors tua vita mea”. Ascoltare tutte le voce e creare l’abitudine all’ascolto. Lo racconta bene il prof. Augusto Campana a proposito di come gestiva i suoi corsi tra studenti alla Normale di Pisa (ne ho parlato qui).
  • Dare un nome ai problemi e non consentire i “si dice”. Che nome ha il malessere? Chi dice cosa? E perché lo dice?
  • Costruire una storia condivisa, il sogno, la mission, si dice in linguaggio aziendale. Che non sia però una decisione sterile e calata dall’alto, ma appunto il frutto di quel conflitto – processo che consente il cambiamento.
  • Immaginarsi come un ponte. Ecco, l’immagine che mi ha emozionato di più in questo libro è proprio quella del ponte. Noi non siamo atomi isolati. Non siamo arido “capitale umano” o “risorsa umana”, siamo invece esseri che si definiscono nell’incontro con gli altri. Siamo, come scrive Silvia Corbella in questo libro, non homo economicus, “che cerca la soddisfazione immediata nel desiderio”, ma prima di tutto homo reciprocus, “che costruisce la propria soggettivazione grazie alla presenza della differenza dell’altro”.

Per approffondire

Alcuni libri:

Nel mio blog ho già trattato alcuni di questi temi:

Altri libri utili al management:

La biblioteca dell'(event) manager: 10 libri per lavorare meglio.

blog.stefaniademetz.com - 10 libri per un buon managementVale di più l’esperienza sul campo o lo studio in biblioteca?

Se il mio percorso può essere utile a dare una risposta, potrei dire che valgono entrambi e forse prima viene la gavetta, poi lo studio. La mia scoperta di libri utili al mestiere di organizzatrice di eventi, infatti, ha seguito un percorso all’incontrario. Prima ho iniziato a lavorare maturando esperienze sul campo. Poi ho sentito il bisogno di capire meglio non solo il mio mestiere, ma anche la mia responsabilità di manager e ho iniziato a cercare libri che mi aiutassero a farlo. Un viaggio meraviglioso, che non finirà mai.

Inauguro oggi – per questo motivo – una serie di post sui libri utili per essere sia bravi organizzatori, sia dirigenti consapevoli, ma anche semplicemente persone che riescano a trovare un buon equilibrio tra la vita e il mestiere. Non tutti questi libri hanno direttamente a che fare con il management degli eventi né con il management in sé. Alcuni sono semplicemente libri “ispiranti” o libri che a mio avviso aiutano a percepire meglio il proprio ruolo e a considerarsi come parte di un tutto globale e non solo con come centro rinchiuso dentro un solo mondo, il proprio.

Per quanto i tempi odierni siano molto complessi e talvolta disorientanti, ciò che rende questa nostra epoca affascinate è che la contaminazione con altri saperi è non solo benvenuta, ma addirittura auspicata nei processi di innovazione e nella nostra crescita.

Questo primo post elenca i 10 libri che ho davvero amato e che  sia chi organizza eventi, sia che si occupa di management dovrebbe leggere. Sono libri che hanno lasciato impronte fertili dentro di me, che poi mescolate ad altre impronte, rendono bello e stimolante il mio lavoro.


Il senso del lavoro, il senso della vita

Andre Agassi: Open. La mia storia

diario, narrativa

La vita di Andre Agassi. Un viaggio difficile e sofferto verso la consapevolezza. Libro bellissimo a prescindere dal lavoro, ma allo stesso tempo  utile per una riflessione sul rapporto tra professione e vita.

Viktor Frankl: Alla ricerca di un significato nella vita

saggio, psicologia

Quando si fa qualcosa questa cosa deve avere un senso, nella vita, e dunque anche nel lavoro e dunque anche nel management. Si può davvero imparare tanto da Frankl, psicologo austriaco, sopravvissuto ai lager grazie al senso che ha saputo dare alla sua tragica esperienza. Nel blog ne ho giá parlato qui.

Florence Nouville: Ho studiato economia e me ne pento

saggio

Questo splendido libretto non è un’accusa contro l’economia, che al contrario viene ritenuta strumento fondamentale per far davvero crescere la società e non distruggerla. La Nouville chiede alle Business Schools di assumersi questa responsabilità per creare una classe dirigente che guardi al futuro e non all’adesso. Si tratta di un invito, in realtà, per tutti noi: a pensare al nostro ruolo e a sforzarci di non mollare, a non cercare passatempi alternativi che diano un senso alla nostra vita mentre affoghiamo in un lavoro che ci rende aridi. La Nouville ci invita a dare un senso da dentro al nostro lavoro.


Cosa vuol dire management

Peter Drucker: Il management, l’individuo, la societá

saggio, management

Un must per chiunque lavori dentro un’organizzazione. Peter Drucker, il padre spirituale del management ci racconta la storia di questo mestiere (o di questa disciplina), ci porta dentro il suo senso e i suoi principi, ci fa vedere come il management prenda linfa dal ‘fuori’ poiché il cliente é in sostanza il suo obiettivo finale, sebbene – e questo é davvero il fascino di questo approccio – sia oggi soprattutto il nonprofit a insegnare molto al management. Parla anche di noi, individui più che manager o capi o leader, Drucker ci vede come knowledge workers e ci dispiega le sfide che dovremmo affrontare. E infine parla del management come scienza umanistica, ne sviscera il suo ruolo sociale e lo riassume così: “l’essenza del management é rendere produttiva la conoscenza”. Scritto nel 2001, quattro anni prima della morte di Drucker, mi pare che questo testo sia davvero un testamento spirituale.

Peter Drucker é spesso citato nel mio blog, ad esempio qui, qui o qui.

Jim Collins: Good to Great

saggio, management

Questo libro lo consiglio a chiunque si occupi di organizzazione e management. Anche una piccola azienda, anche una piccola società non profit può imparare molto. Sebbene gli esempi provengano dalle maggiori aziende a livello mondiale, gli stimoli sono moltissimi anche per chi non è dentro una multinazionale. Il tema delle persone giuste, il tema della concentrazione su un’idea, il tema del metodo e della disciplina, il tema del fare le cose giuste riguardano tutti, giganti e lilipuziani.

La lettura è appassionante, perché non si basa su teorie. Al contrario, il gruppo di lavoro  – che ha portato alla redazione di questo testo – è partito dalle analisi di aziende che erano ai vertici del successo. “Come hanno fatto?” é la domanda che si pone Jim Collins. Beh, è davvero affascinante scoprire che sebbene in ambiti e con storie diverse, le regole base siano sempre state le stesse. Non si tratta di formule magiche. Si tratta di lavoro, coerenza e umiltà. Grande libro. Davvero!

Fredmund Malik: Il management come professione. Operare con efficacia e successo nella propria professione.

saggio, management

La traduzione italiana del titolo non rende giustizia a questa bibbia del management. L’originale (in tedesco) dice: guidare, rendere, vivere. Si tratta di un libro che andrebbe tenuto sempre sulla scrivania. Come per un chirurgo esiste un manuale di “Chirurgia 1″, così qualsiasi persona che gestisca un’organizzazione dovrebbe leggere questo testo, per imparare a usare gli strumenti comuni del management e così riuscire a guidare una squadra, a portare risultati e a non logorarsi la vita. Per me questo libro è stata una scoperta e lo consigllio sempre con grande convinzione.

Fredmund Malik, d’altra parte é colui che mi ha insgenato cosa vuol dire management e lo trovate davvero spesso nel mio blog.


Organizzare eventi

Guy Debord: La società dello spettacolo

saggio, filosofia

Si può restare sbalorditi come alla fine degli anni Sessanta Debord abbia saputo anticipare la società di oggi. Per chi vive di eventi, questo libro è obbligatorio, non per speculare sul bisogno di spettacolarizzazione, ma al contrario per non dimenticare mai di osservarsi dall’esterno. Viviamo un’epoca di “faccio eventi”, di narcisismo spinto, di voyerismo spinto. Questo libro ci può spaventare per il modo in cui delinea le derive che stiamo vivendo, ma allo stesso tempo ci guida oggi in una dimensione di consapevole equilibrio, necessario più che mai.

O’Toole W., Alen J., McDonnel, J.: Events Management

manuale

Uno dei migliori manuali sul mestiere. Affronta tutti i più importanti aspetti operativi con ricchezza di esempi. Non sapete gestire i volontari? Qui scoprite come fare. Dovete fare un budget dell’evento? Qui vi spiegano come. Insomma: se non avete mai organizzato un evento, in questo libro imparerete a farlo. Se invece ne organizzate da anni, scoprirete come migliorare.


Parlare, scrivere, comunicare

Luisa Carrada: Il mestiere di scrivere. Le parole al lavoro, tra carte e web.

saggio, manuale

Questo é un altro di quei libri che andrebbe tenuto sempre sulla scrivania. Pensiamo tutti di saper scrivere, ma leggendo questo libro si scopre che troppo spesso ci muoviamo dentro consuetidini che con lo scrivere bene e giusto hanno ben poco a che vedere. Lavorare e non saper scrivere è un guaio! Luisa Carrada nel suo blog e in questo libro ci insegna a usare bene la penna, la tastiera, la carta e il web. Una sintesi del libro la trovate nel blog: qui.

Annamaria Testa: Farsi capire. Comunicare con efficacia nel lavoro e nella vita

saggio

Libro straordinario e fondamentale. Insegna a parlare e scrivere “come si mangia”, cioè in modo semplice, chiaro e funzionale. Non contiene strani modelli o regole magiche, ma semplicitá, buon senso, e anche consapevolezza dei processi di comunicazione. Da leggere assolutamente! E insieme al libro vi consiglio di seguire il blog di Annamaria Testa.

Ovviamente questi sono solo dieci libri. La biblioteca completa si trova qui, ma continuerò nel blog con una classificazione sperando che possa essere una guida stimolante e utile. E se vi va, vi invito a partecipare condividendo con me la vostra personale biblioteca.

Chi viene dopo? Manchester United e Steve Jobs sono modelli da seguire?

In un’epoca di grandi cambiamenti, le fondamenta sono più importanti che mai.

Questa frase mi è venuta in mente ieri  mentre bevevo il caffè e leggevo La Stampa. Un articolo, con richiamo dalla “prima” mi ha letteralmente catturata. O meglio, è stato il  titolo a pigliarmi.

Successione impossibile

L’articolo è di Stefano Rizzato e la frase in testa – quella che mi è venuta in mente mentre leggevo il giornale –  è di Jim Collins, uno dei grandi insegnanti del management.

Rizzato prende spunto da ciò che è accaduto al Manchester United – dove il mister David Moyes è appena stato silurato, nonostante fosse stato scelto personalmente da sir Alex Ferguson, suo predecessore per ben 26 anni – e ricostruisce storie di successioni, dal cinema alla politica.

“La storia – scrive – è fatta più di maestri giganti e totem imbattibili che di successori capaci di uscire dall’ombra.”

Il tema lo sento molto vicino. Sia per dove vengo sia per dove sto ora.

Anch’io sono una “successora” e lo sono con doppio fiocco,  in quanto figlia del predecessore-fondatore e dunque, secondo la tradizione italiana, sono vera figlia di papà, un po’ raccomandata ed espressione classica di successione in house.

Eppure oggi io stessa – che guido la Coppa del Mondo in Val Gardena da 15 anni – so che con i miei collaboratori ho il dovere di iniziare a lavorare su chi verrà dopo di noi.

È una questione prima di tutto di management. Ma è anche una questione di sogni da preservare.


I fondatori passano il testimone

La mia storia

Non vorrei essere autoreferenziale, ma raccontare come è andata a me e alla mia squadra può essere utile.

È andata cosi: a un certo punto io mi sono trovata nel mio ruolo di direttrice (o come si usa nello sci: capo del comitato organizzatore) di un evento classico internazionale: la Coppa del Mondo di Sci in Val Gardena. I fondatori, dopo che per oltre 30 anni hanno creato, cresciuto e consolidato una classica manifestazione, hanno passato il testimone.

Sono stati i primi in tutto il circuito di Coppa del Mondo a passare la guida alla seconda generazione (e ribelli per ribelli, hanno ceduto la guida a una donna).

Il management

Immagino sia molto difficile cedere lo scettro di un qualcosa che si è creato. Il non farlo, tuttavia, può creare danni irreparabili. Come accade nelle aziende, anche le organizzazioni di eventi sono soggette a cambi generazionali. Negli eventi, se poi sono non profit, ancor più che in un’azienda il legame è viscerale. Non è il profitto a tenere in piedi l’organizzazione, ma lo scopo, il sogno, la visione. Passare questo sogno ad altri è tutt’altro che semplice.

Cosa possiamo imparare?

Un’organizzazione è come un figlio: ad un certo punto dobbiamo tagliare il cordone ombelicale.


La seconda generazione afferra il testimone

La mia storia

Ero fresca di una laurea in letteratura e mi trovavo improvvisamente a guidare un comitato organizzatore classico e prestigioso.

Improvvisamente? Non proprio. Negli anni universitari ho sempre collaborato come volontaria o come collaboratrice a eventi sportivi, svolgendo le più disparate mansioni. Ho, cioè, fatto la vera gavetta. Una volta trasferita in Coppa del Mondo all’inizio gestivo la segreteria e studiavo e studiavo: dalla storia della nostra organizzazione allo sportbusiness, dalla corrispondenza degli Anni Settanta e Ottanta ai verbali di tutte le riunione passate. Poi ho iniziato a lavorare sul campo, insieme ai ragazzi che come me rappresentavano la seconda generazione. Era un’eredità pesante per noi, ma i fondatori per la verità sono sempre stati alle nostre spalle.

Il management

Sono passati 15 anni e oggi, guardando retrospettivamente a questa esperienza, mi sento di dire che i fondatori hanno lavorato bene. Non è, infatti, solo merito nostro se le cose sono andate bene. Il merito è soprattutto loro che ci hanno scelto e ci hanno obbligato a una gavetta importante. Importante, però, non solo da un punto di vista dell’imparare un mestiere, ma soprattutto importante perché ci siamo nutriti a “stile e cultura” di quella ben specifica organizzazione. Una volta assunte maggiori responsabilità il nostro cuore era giá marchiato.

Questa è una delle regole primarie che Jim Collins ha trovato analizzando aziende di successo, aziende vincenti, al top. Collins parla di ideologia, di visioni (il sottolineato è mio):

… we found the visionary company was guided more by a core ideology—core values and a sense of purpose beyond just making money—than the comparison company was. A deeply held core ideology gives a company both a strong sense of identity and a thread of continuity that holds the organization together in the face of change.

Cosa possiamo imparare?

I successori devono  conoscere il mestiere e vivere il sogno.


I nuovi sono destinati a essere solo ombra?

È la domanda che si pone Rizzato sulla Stampa e cita Steve Jobs come esempio: nessuno sarà come lui.

La mia storia

Da un punto di vista pratico è inutile dire che in quanto “figlia di” ho dovuto rendere il doppio, C’era poi anche quell’altro aspetto. Mio padre fondatore ha dato il suo carattere a quella manifestazione. La stessa cosa l’ha fatta il vecchio direttore di pista, conosciuto in tutto il circuito per il suo stile. E dietro loro ci trovavamo noi, diversi, meno vulcanici, meno “carismatici” forse.

È stato un percorso anche questo: riconoscere il proprio stile. La domanda che io mi ponevo di continuo era: devo essere uguale a loro o devo trovare la mia strada? E come faccio a riconoscere la mia di strada? E come reggo il peso dei paragoni? Oggi mi pare ovvio: ho dovuto imparare ad ascoltare me, senza tradire il sogno che mi era stato affidato.  E si: credo oggi ci sia un nuovo “carattere” ma la radice è sempre la stessa.

Il management

Non penso ci siano regole su questo aspetto. Francesco Sacco, professore alla Bocconi, intervistato sulla Stampa, dice che il 30% dei manager pensa alla continuità e il 70% invece sostiene che le differenze devono esserci per dare un segno al nuovo corso. Certamente un cambiamento di persone comporta sempre un cambiamento di modi, di guida, di stile. E ciò che auspica Giulia Cogoli, giá direttrice del Festival della Mente di Sarzana che da gennaio ha lasciato la direzione: “Poiché è un evento dedicato ai processi creativi, mi sono resa conto che dopo dieci anni avrei rischiato di ripetermi. (…) Questo festival è la cosa che mi è più cara, quindi non volevo in nessun modo iniziare un percorso di declino.”

Per il nuovo arrivato la maggiore difficoltà sta nel cambiare rispettando i valori e la storia dell’organizzazione. Sembra ovvio, ma nella pratica non sempre lo è. Essere una persona interna all’organizzazione, tuttavia, facilita le cose.

Jim Collins scrive:

In more than 1,700 years of combined history, we found only four cases in our visionary companies in which an outsider was hired as chief executive—and that in only 2 of the 18 companies! In contrast, our less successful comparison companies were six times more likely to go outside for a CEO. Our findings simply do not support the widely held belief that companies should hire outsiders to stimulate change and progress.

Indeed, as great companies grow up, we see continuity and order in management tenure and succession. Insiders preserve the core values, understanding them on a gut level in a way that outsiders usually cannot. Yet insiders can also be change agents, building on the core values while moving the company in exciting new directions.

Cosa possiamo imparare?

Se guidiamo un’organizzazione dobbiamo pensare anche a chi verrá dopo di noi. Dobbiamo avere una strategia sul passaggio generazionale. Dobbiamo crescere il nuovo futuro, possibilmente dentro la squadra. Se dopo di noi l’organizzazione muore, ne saremo in parte responsabili, anche se su altri lidi giá da tempo.


Tutti portano la responsabilitá nel cambiamento

Questo è un monito per me e per i miei colleghi con i quali condivido la responsbabilitá della seconda generazione, ma come abbiamo visto ce n’è per tutti:

  1. Fondatori: devono passare ad altri la guida prima che sia troppo tardi
  1. Seconda (o nuova) generazione: deve crescere dentro l’organizzazione con una sana e solida gavetta e nutrendosi di visione e sogno
  1. Seconda (o ormai vecchia) generazione: deve imparare dai fondatori e cercare e crescere e formare i successori della terza generazione.
  1. Terza generazione: si riparte dal punto 2

Per approfondire:

  • L’articolo citato di Jim Collins si trova qui.
  • Good to Great di Jim Collins è un libro da leggere per chiunque guidi un’azienda, di qualsiasi tipo essa sia
  • Nel 2010 scrissi un breve post sui “pionieri stanchi

Tre azioni per lanciare una vera sfida al non profit.

i pregiudizi del non profitIo penso che il terzo settore, che per me in realtà è il primo, è un universo così ricco e composito che non può essere regolamentato se non con una legge di ampio respiro.

Queste parole sono state pronunciate dal primo ministro Matteo Renzi alcuni giorni fa. Senza voler prendere parte alla bagarre del pro o contro Renzi, mi pare molto interessante fare alcune riflessioni.

Portare il non profit tra le priorità di un paese è non solo importante, ma pure necessario. Scriveva Peter Drucker, il padre del management, alcuni anni fa: “Occorre – una politica pubblica che faccia del non profit  la prima  linea di attacco ai problemi sociali del paese.”

Probabilmente è ciò che pensa anche Renzi, che qui mi piace citare soprattutto perché ha usato due parole chiave: Il non profit è un universo ricco e composito.

Di questa ricchezza credo spesso non si sia consapevoli. Tanto per iniziare, in Italia quando si dice non profit, si pensa al sociale. Ci si dimentica però che siamo pieni di organizzazioni non profit anche in ambito culturale e sportivo.  Le loro attività non sono naturalmente di tipo assistenziale, ma– ecco perché ne parlo qui – sono in genere associazioni che organizzano eventi sportivi e culturali.

Non si tratta di aziende il cui scopo è fare business usando gli eventi, ma di organizzazioni che mettono in scena qualcosa con scopi diversi dal business in quanto business. Spesso lo scopo è semplicemente la promozione della cultura o dello sport. E spesso sono eventi che hanno bilanci di tutto rispetto, che fanno girare parecchi soldi, che sono legati al mondo for profit tramite sponsorizzazioni e cooperazioni di vario tipo. Cioè: spesso queste associazioni sono abituate a dialogare con il for profit. Eppure nonostante la pratica si creano ancora oggi stonature di tipo culturale, nel senso più amplio possibile del termine.

Cerco di spiegarmi.

Business non profit: un ossimoro o un’opportunità?

Nel 1992, Peter Drucker scriveva nel suo libro Gestire il futuro: “Quarant’anni fa management era una brutta parola per i militanti delle organizzazioni senza fini di lucro”.

Io ho la sensazione cha ancora oggi  ci sia chi prova disagio a usare certe parole abbinate al non profit. Parole come management e business.

Non conosco così bene il settore del non profit culturale da potermi sbilanciare, conosco però bene il mondo sportivo e certo è che i malintesi (o le ipocrisie) tra for e non profit ci sono e  si muovono in genere su due fronti.

> Nel non profit ciò che conta davvero è la passione. Le competenze sono secondarie

E come conseguenza:

> Chi lavora nel non profit deve mettere in campo se stesso per la “causa”. Avere pretese di riconoscimenti economici per le proprie competenze è insultante per il non profit. Qui dobbiamo essere tutti volontari.

Ecco, io penso che se davvero si vuole avviare la riforma del non profit, si dovrebbe anche avviare un processo di cambiamento culturale nella percezione di ciò che il non profit è e di ciò che non è.

Certamente oggi il non profit non è una banda di innamorati della causa che possano assumersi gravi responsabilità per semplice pura passione. Appassionati si, stupidi no.

Il falso dilettante

In un bellissimo libro sulla filosofia dello sport ho trovato una definizione che mi piace usare come metafora per descrivere  il manager del non profit oggi: il falso dilettante. Dove falso non va inteso in modo negativo. Molti atleti da un punto di vista formale non sono professionisti (accade ad esempio  nello sci, nell’atletica, nella ginnastica …), ma operano, agiscono, si allenano e competono come dei professionisti.

Il non profit è pieno zeppo di falsi dilettanti, che devono agire con efficacia e  per questo  andrebbero ascoltati o nutriti.

Tre sono in particolare gli  ambiti in cui vale la pena investire.

1. Il non profit ha bisogno di management

Mettersi insieme solo perché si crede in qualcosa e farlo senza management è come fare una scampagnata tra amici, nella quale però si rischia di perdere un sacco di soldi e di finire la festa litigando furiosamente.

Management vuol dire: strategia, organizzazione, controllo, decisioni, formazione. E queste sono cose che “non si nasce imparati”, quindi, se si vuole che le organizzazioni senza scopo di lucro – anche in ambito culturale e sportivo –  crescano, non si scappa. Scriveva Drucker, sempre in Gestire il futuro: le associazioni non profit vogliono sempre fare del bene, ma si rendono anche conto che le buone intenzioni non possono sostituire l’organizzazione e la leadership.

> Cioè: management non è una brutta parola, é invece il nutrimento primario (sine qua non) anche per chi opera senza scopo di lucro.

2. Raccogliere fondi non vuol dire elemosinare

Le organizzazioni, di qualsiasi tipo esse siano, devono pensare a se stesse non solo nell’ora o nell’arco di un anno, devono invece pianificare sé stesse a lungo termine se vogliono crescere. Raccogliere fondi dovrebbe divenire uno “sviluppare i fondi” e per fare ciò torniamo al punto precedente: ci vuole un management giusto che sappia far crescere capacità e talenti e che si doti di strumenti propri del for profit. Ad esempio il marketing. Vendere è diverso da elemosinare.

> Cioè: la filantropia puzza di ottocentesco e non consente sviluppo, crea piuttosto dipendenza.

3. Il capo non è capo. Molto peggio: è il responsabile

La scelta del presidente è importantissima. Spesso alla guida si sceglie una persona che porti lustro, il nome da comunicato stampa, per intenderci, oppure si opta per una persona che abbia tempo. Entrambe le scelte sono sbagliate. Anche il non profit come il for profit dovrebbe scegliere la sua guida, il consiglio di amministrazione, il “top management” secondo la legge dell’efficienza e dell’efficacia. Accanto al presidente e un consiglio che sappia condividere strategie, ci vuole l’operativo. La direzione generale deve essere affidata a un professionista. In questo caso sconsiglio davvero di tirare dentro qualcuno semplicemente perché ha tempo o è amico. Ovviamente deve credere nella causa tanto quanto i fondatori.

> Cioè: guidare il non profit non significa passeggiare sul “red carpet” o passare del tempo; significa invece lavorare sodo e condividiere scopo e strategie.

La regola del buon senso.

Per ciò che posso vedere dal mio piccolo osservatorio, la strada è ancora molto lunga e infestata di pregiudizi.

Forse gli obiettivi che si è dato il governo sono l’inizio di una modernizzazione che consentirebbe anche ai mille eventi non profit di sopravvivere e crescere.

E se molti eventi non profit spariranno, vorrà dire che non sono stati in grado di assumere un atteggiamento imprenditoriale. Vorrà dire che hanno preferito restare legati al modello filantropico e all’idea che basta essere non profit per essere nel giusto.

Giudizio severo il mio – me ne rendo conto – e so bene che in questo difficile momento storico anche i grandi soffrono. Ma alla fine vale una semplice regola di buon senso: se fai le cose per benino, te la puoi cavare. Se pasticci, non ti lamentare se poi nessuno ti ascolta.

Per approfondire:

  •  Un libro obbligatorio per gestire il non profit è L’era della contaminazione, che  – pur trattando il non profit sociale – offre mille spunti per anche quello sportivo o culturale. L’autore, Gianluca Cravera, cura anche un blog sul management sostenibile.
  • Ho giá scritto altre volte sul non profit prendendo spunto da questo libro. L’ho fatto qui e qui e qui. Sono articoli un po’ vecchiotti, ma offrono ancora  una guida valida applicata agli eventi.
  • Peter Drucker ha dedicato un libro al non profit: Managing the non profit organisation (Harper Collins, 1992). Purtroppo non esiste in una traduzione italiana (o per lo meno io non l’ho trovata).
  • Libri utili al mestiere (libri che spesso parlano di impresa e non sempre di non profit) si trovano nella mia biblioteca on line.

 

L’immagine usata per questo post arriva via Araceli Hipólito – Pinterest.