Perché i progetti per l’anno nuovo hanno bisogno di storie dell’anno vecchio.

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Quante liste di propositi per l’anno nuovo avete messo in saccoccia per affrontare belli carichi questo 2015 appena iniziato?

Il passaggio dal 31 al primo è un po’ come se fosse metaforicamente un cambio del pelo. Ci sentiamo nuovi, o vorremmo esserlo, e siamo ansiosi di iniziare. Palestra, cibo sano, lettura, cose, persone, insomma tutto nuovo.  È come una meravigliosa occasione. Questo giro di boa, convenzionale e simbolico, per tutti noi rappresenta una nuova possibilità.

Nel privato come nel lavoro: nuovi obiettivi aziendali, nuove strategie, nuovo metodo di lavoro. È come salire in macchina: si ingrana la quinta e avanti tutta. La strada è intonsa, dobbiamo solo percorrerla. E il “finito”, la strada alle nostre spalle, fatta di curve, paesaggi strepitosi, ma anche dossi, buche è ormai cosa superata.

Nel mio caso, nel mio lavoro, questo cambio al 31 dicembre è più che convenzionale. L’evento (la coppa del mondo di sci) va in scena poco prima di Natale. Poi, giusto il tempo per dormire, ricaricare energie, stare in famiglia e con l’inizio di gennaio si rimette in moto la macchina.

Eppure, ecco: c’è un eppure grande come una casa. Se non mi prendessi il tempo di studiare e in un certo senso ripercorrere quella strada vecchia alle mie spalle mi ritroverei ben presto in una strada simile, tutt’altro che libera e scintillante, piuttosto di nuovo piena di buche, che nel frattempo potrebbero essersi trasformate in voragini.

Ripartire è importante. Ma la prima tappa di questa ripartenza è lo sguardo al passato, all’avvenuto, alle cose fatte prima.

Per esperienza so che se si parte a gran velocità dentro il nuovo con una montagna di progetti e novità senza essersi chiesti prima che aspetto avesse il vecchio lasciato alle spalle, si rischia di fare e rifare gli stessi errori. In parole semplici: se io cucino la pasta senza sale e non l’assaggio continuerò a cucinare la pasta senza sale.

Il nuovo è importante, ma prima di affrontarlo bisogna allora chiedersi cosa abbiamo combinato l’anno prima. Questa domanda è obbligatoria in ogni ambito di lavoro, e dunque anche per chi organizza eventi. Io la chiamo la fase del de-briefing. Ma in italiano la si potrebbe chiamare la fase dell’analisi post evento o, in modo più efficace, la fase del “Come cavolo è andata?”

La memoria degli eventi ricorrenti.

Non basta avere successo fuori, non basta un riscontro positivo nell’output, non bastano dichiarazioni della stampa positive. Non basta avercela fatta, nonostante tutto. È invece vitale per la crescita sedersi a un tavolo con i collaboratori e porsi alcune domande. Il successo di un evento non è dato solo dal “comunque è andata”.  Il successo si misura partendo dagli obiettivi posti (ne ho parlato qui) e da come si è svolta l’implementazione e, ovviamente, dai conti finali.

E non basta fare analisi “marketing” su spettatori, sponsor, media e così via. Se si vuole crescere le analisi vanno fatte anche – o soprattutto – sul management. Ci sono varie modalità per affrontare questa fase, che è davvero la prima tappa di un metaforico nuovo anno di lavoro.
Io una volta organizzavo un incontro con tutto il comitato organizzatore, ma oggi preferisco incontri circoscritti ai gruppi di lavoro dei diversi settori. In questo modo si ha l’opportunità di andare proprio a fondo, di ricordare insieme cosa è successo. Per chi guida questi incontri si tratta soprattutto di porre domande e ascoltare e rivivere la fase delicata dell’implementazione attraverso le parole degli altri.

  • Ho raggiunto l’obiettivo?
  • In caso negativo, cosa non ha funzionato? Perché?
  • Che lezione traggo da questa esperienza?
  • Cosa va cambiato? Cosa va mantenuto? Cosa va eliminato?
  • Dove ho speso troppo? Perché?
  • I collaboratori sono bravi? Dove sono deboli? Come posso valorizzarli?
  • Dove è forte il mio settore? E dove è debole?

Queste sono le domande che ci guidano nelle nostre riunioni a gennaio, ma – attenzione – sono domande che poi rivolgo io anche a me stessa. Mi metto allo specchio e con severità cerco di rispondere. Anche il “capo”, insomma, deve fare la sua bella analisi su come è andata e sulla sua prestazione.

Questi diversi diari vanno poi riassunti per iscritto. Saranno la guida per tutto l’anno nuovo: per la fase di pianificazione strategica, per l’avvio dell’implementazione e infine per un ultimo controllo alla vigilia dell’evento.

La memoria degli eventi “one shot”.

E gli eventi unici? Quelli che hanno luogo solo una volta? Hanno anch’essi una memoria, una storia da cui attingere linee guida?

Altroché!

I mega eventi sono pieni zeppi di memoria, solo che ce ne dimentichiamo perché la loro è una memoria conservata altrove e pensiamo non ci riguardi.  Se penso ai Giochi Olimpici, ogni 2 anni c’è chi costruisce qualcosa e lascia qualcosa. La memoria di questi eventi epocali in genere è raccolta nei cosiddetti “final reports” che raccontano tutto. O quasi tutto…

Questi documenti riassuntivi non sono altro che un mezzo di promozione, di propaganda. Insomma, si mostra il paesaggio meraviglioso, ma non le buche nella strada percorsa. Anche perché le buche spesso emergono parecchi anni dopo. Eppure, sebbene in modo ovviamente più complesso rispetto ai piccoli eventi, il passaggio di informazioni è fondamentale anche qui.

Gli americani parlano di “lessons learned”. Ecco allora che chi si mette a organizzare un mega evento, una volta definito lo scopo, dovrebbe andare a studiarsi con diligenza la memoria di eventi simili. Ponendosi le stesse domande:

  • Dove sono andate bene le cose e perché?
  • Dove sono andate male le cose e perché?

Ingenuamente potrei dire: è possibile che il tormentone post mega eventi sia sempre lo stesso? Cattedrali nel deserto, impianti arrugginiti … possibile che gli errori degli eventi passati non possano divenire un antidoto per gli eventi del presente e del futuro?

Si è parlato tanto ultimamente di Roma 2024, le olimpiadi nella Capitale. Ecco, un lavoro fatto bene dovrebbe partire dalla memoria: olimpiadi estive passate, ma pure invernali. Che siano in Inghilterra o in Russia poco importa. E poi, viste le fragilità di questo nostro paese, andrebbe ripercorsa la storia dei nostri mega eventi: Torino 2006 e Expo 2015. Dove hanno fallito? Perché? Cosa dobbiamo fare per non ripetere gli stessi errori? Dove invece sono stati vincenti? Quali sono le nostre forze?

Parrebbe semplice buon senso, ma ahimè, la voglia di partire in genere vince e ci si lancia nel progetto e poco nella “storia”.

Progettare è meraviglioso. Ma se non conosco il terreno sul quale vado a costruire, rischio di combinare un bel disastro. E il terreno degli eventi è quello dell’esperienza, della memoria, dei successi e dei disastri. È da qui che si deve partire, per essere certi che l’evento non sia il lavoro di un’armata Brancaleone ingenua e spavalda, ma sia una vera macchina da guerra, capace non solo di proclami del tipo “Questi errori da noi si faranno più!”

Ma capace di non farli più per davvero.

L’analisi post evento ha giá altre tracce dentro questo blog:

Event Management: emozioni negative? Si, ma solo facendo i giardinieri.

negatività e event managementIl management ha come suo scopo organizzare le persone affinché raggiungano insieme obiettivi condivisi.

La parola chiave dentro questa frase è persone: esseri umani che lavorano insieme. Noi diamo sempre per scontato che ogni relazione professionale avvenga prevalentemente su un piano razionale. Che le emozioni siano governate e che siamo in grado di spingerle in secondo piano. Ma è davvero così? Se ne stanno proprio lì, dietro, a guardare, dove noi le abbiamo cacciate? O la nostra parte emotiva è quella che in realtà ci governa?

Dentro il management degli eventi si tende, è vero, a dare un po’ più di credito alla dimensione emotiva. Un po’, non molto. Per lo meno nell’output generale, soprattutto quando sul palcoscenico metaforico vediamo atleti o artisti che toccano leve profonde in noi, che fanno crescere sensazioni in noi. Ciò vale non solo per il pubblico che assiste, ma anche per chi ci lavora. Sfido chiunque a lavorare dentro un evento, senza provare il sentimento di gioia o di commozione o di delusione per ciò che accade all’”attore” in scena. È questo il bello degli eventi: lavorare e commuoversi insieme!

E questo è il lato buono delle emozioni. Quello che tutti noi riconosciamo, alimentiamo e – nell’organizzare eventi –  cerchiamo. Gli eventi, oggi, sono straordinari strumenti di marketing proprio perché fanno leva sulla nostra dimensione sensoriale.

Esiste però anche un lato oscuro, che troppo spesso è trascurato, se non addirittura rimosso o ignorato. Anche la negatività, infatti, è un’emozione. Fingere che non esista o considerarla  solo deprecabile rischia di annullare la forza della positività. Rischia di distruggere ciò che con passione si costruisce.

All’inizio è la biologia

Lo spiega molto bene un libro che ho letto in questi giorni: “Il potere della negatività” di Pino De Sario (Franco Angeli Editore). La tesi di questo libro è che nelle organizzazioni ci sia molta più negatività di quanto immaginiamo e che essa dovrebbe essere presa come risorsa per un’organizzazione.

Il punto di partenza è biologico. Nella nostra testa ci stanno:

  • un’ impulsiva amigdala, la parte antica del cervello – intuitiva, veloce, inconscia, vitale
  • una riflessiva corteccia cerebrale, la parte moderna – consapevole, deliberativa, lenta, analitica

L’amigdala è lì da molto prima e dunque è molto più forte.  È affascinante il modo in cui De Sario racconta come funzionano queste due parti del cervello. Ci dice, in sostanza, che la forza dell’amigdala è tale da far si che sono le emozioni a dominare i nostri pensieri. Anche a nostra insaputa.

La negatività negli eventi

Se penso al mio mestiere, mi verrebbe da dire, che per chi organizza eventi l’amigdala svolge un attività ancor più intensa. Proprio perché un evento è fatto di emozioni, ma anche – o soprattutto – perché il ritmo di lavoro non è ordinario, non è regolare. Si parte piano e poi tutto cresce di quantità e di velocità. È come un casello autostradale nelle ore di punta. Come se noi fossimo tutte le macchine insieme nello stesso punto. Come se fossimo dentro una centrifuga di una lavatrice o ancora: sulla cresta di un’onda oceanica con un surf che deve essere guidato con accortezza e concentrazione.

Le aspettative, i ritmi intensi, la pressione esterna, ma anche interna, quella che nasce dentro di noi – perché l’imprevisto è sempre in agguato e dunque dobbiamo essere sempre lucidi e vigili e attenti –, tutte queste spinte ci sfiancano. E non sempre ce ne rendiamo conto. Non sempre abbiamo la forza o il tempo di osservarci e capire che stiamo uscendo dai binari. Ad un certo punto la corteccia cerebrale cede alle spinte di un’amigdala che ci dice: “Attacca, aggredisci, esplodi, vaiii!” Penso che sia un’esperienza condivisa. Si è davvero stanchi e alla fine non ci se la fa più. La negatività esce ed esce spesso nella sua veste peggiore: liti, urla, proclamazione di assoluti, offese o rancori, isolamento, invidia. A volte anche solo con una frase: “Non ce la faccio più”.

È la stanchezza, ma ovviamente non è solo questo. La negatività, in ognuno di noi, si nutre dentro un amalgama fatto di biologia (cervello, ormoni),  di educazione (famiglia), di condizionamenti sociali (ambiente, aspettative, pressioni), di condizionamenti personali (noi in quel momento preciso della nostra vita). Un bel pasticcio, se pensiamo che tutto questo sta dietro a una lite, un conflitto, una battutaccia, una critica, un dispetto e cosi via.

Se poi a organizzare un evento è un organizzazione non profit,  che si basa soprattutto su una partecipazione di collaboratori volontari, le dinamiche emozionali sono ancora più pressanti. Perché nel non profit si va prima di tutto per scelta e se le cosa vanno male ci si sente non solo delusi, ma addirittura traditi. Se io decido di fare la volontaria al festival di letteratura è perché amo la letteratura e voglio sentire e vivere i miei scrittori preferiti da molto vicino. Io scelgo di esserci perché tutto ciò mi appassiona. Ma se poi, ciò che mi appassiona è offuscato da tensioni, rancori, o altro, nemmeno il mio amore per la letteratura mi può salvare.

Negatività sensible

Certamente noi non siamo psicologi e non è questo il nostro mestiere. Le grandi aziende sono dotate di responsabili delle risorse umane che si occupano di ciò con competenze specialistiche, ma le organizzazioni minori, soprattutto quelle non profit, devono gestirsi queste cose da sole e spesso manca totalmente, non solo la consapevolezza, ma addirittura la percezione reale di questa negatività.

Nella mia visione di event management, mi piace usare la parola sensible, anche sul fronte del negativo. E sono consapevole del fatto che un’organizzazione di eventi è particolarmente – appunto – sensibile agli attacchi di negatività:

  • sia per il ritmo – di cui ho detto
  • sia per le aspettative positive – emozioni e passione
  • sia per le ambizioni – palcoscenico.

Questo libro (Il potere della negatività) mi ha offerto però alcuni inaspettati punti di riflessione. Non basta parlare del cosa facciamo, è necessario anche concentrarsi su quella che De Sario definisce la “leadership relazionale”.

Non mi dilungo a presentare il metodo. Rimando alla lettura di questo libro, che consiglio, e che spiega con ricchezza di esempi e modelli questi temi:

  1. Definizione e spiegazioni sulla negatività da un punto di vista biologico e sociale.
  2. Esempi di negatività con elenco e definizioni di comportamenti tipo.
  3. Il metodo – la base: accogliere, contenere, trasformare.
  4. Il metodo antinegatività: come funziona, esempi pratici, modelli e tecniche.
  5. Le riunioni: metodi per la gestione e superamento della negatività.

Mi piace però fare una considerazione che ho trovato affascinante, o meglio: mi piace visualizzare questa considerazione.

 La buca, il concime e il giardiniere

De Sario, infatti, dice che quando ci si trova di fronte alla negatività (che banalmente si può esprimere in un “devo fare tutto io”, oppure “quelli là sanno solo fare festa, mentre noi lavoriamo” oppure ancora “qui non funziona niente” e così via), questa negatività va esplorata entrando in quella che l’autore chiama la buca. La buca è il luogo della negatività. Possiamo vederla e girarci intorno, oppure possiamo entrarci.

E allora scendiamo nel marcio (e accogliamo il negativo), ci sporchiamo le mani (investighiamo e conteniamo il negativo), poi usciamo dalla buca e trasformiamo il negativo in positivo. Partire subito con un “ma va, non è vero” o “sei tu che ti lamenti sempre” non fa che peggiorare le cose. È un girare intorno alla buca. Una volta entrati, invece, e poi usciti, è possibile trasformare il letame in concime e piantarci un albero, quello del cambiamento, della soluzione. Questa immagine mi piace assai perché Fredmund Malik, che cito spesso in questo blog, ha sempre sostenuto che un manager non è un capitano, ma un giardiniere.

Il giardiniere di un evento si trova a contrastare forze continue: vento, pioggia, grandine. Questo libro offre allora strumenti interessanti per affrontare queste intemperie e trasformale in sole, pioggia sana, venticello ristoratore.

In conclusione

Nei due post precedenti ho parlato di metodo del de-briefing. Questo libro è un ottimo corollario per gestire il negativo che esce dai de-briefing e per imparare ad adottare un comportamento sano. Implica molto fatica, molta concentrazione, molto allenamento, ma offre anche, finalmente, una lettura realistica ai problemi relazionali e guarda in faccia il negativo.

In fondo i protagonisti di questo spettacolo sono solo un’amigdala agitata e una corteccia indebolita. E lo scenario è una buca da concimare.

Per approfondire:

Sul positivo negativo ho anche scritto questo: Schizofrenia da eventi: il pessimista ottimista.

Sulle cause di frustrazioni nel non profit potete leggere qui.

Altri libri utili al mestiere si trovano nella mia piccola biblioteca.

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Immagine: Little Gardener, Foto Pizco, Volt Cafè Magazine

Come cercare gli errori e far crescere gli eventi ricorrenti?

tangyauhoongNon saper rimediare a un errore è cosa peggiore dell’errore stesso

Lo scriveva Baltasar Gracián y Morales nel 1647. Nessuna invenzione, dunque, quella sull’importanza del correggere gli errori. La letteratura è piena zeppa di citazioni che ci ricordano quanto sbagliare sia umano, ma perseverare addirittura diabolico.

Nel lavoro, le cose andate male, spesso non sono nemmeno errori. Cambia il contesto, si presentano imprevisti, e ciò che era stato pianificato non funziona. Accade spesso e se non accadesse sarebbe da preoccuparsi, perché significherebbe che non si avanza, che siccome tutto è andato bene, tutto rimane invariato. In un certo senso, nella mia esperienza, gli errori o i problemi o gli intoppi o le cose andate male sono sempre un segnale che qualcosa si muove, sono una nuova opportunità, sono un aggancio per innovare e per crescere.

Per questo motivo affronto il de-briefing nel mio mestiere con entusiasmo, perché esso offre davvero un’occasione di cambiamento e di crescita.

Il calendario annuale

Prendo ad esempio la Coppa del Mondo di Sci in Val Gardena. Finito l’evento, dopo delle meritate vacanze per tutta la squadra, parte la macchina dell’analisi.

Come funziona? La Coppa del Mondo ha luogo da 46 anni ogni anno a dicembre. Il calendario delle macroattività è regolato in modo abbastanza rigoroso:

–          gennaio e marzo > analisi

–          da aprile a luglio > pianificazione e fattibilità

–          da settembre > implementazione.

La squadra non è coinvolta totalmente in tutte le fasi, anche perché –  ad esclusione di 2 persone presenti tutto l’anno – gli altri (circa 10 responsabili delle diverse funzioni) si mettono a disposizione della manifestazione, ma nella vita fanno altro e dunque non è possibile averli sempre “sul pezzo”, né francamente è necessario.

Cacciare gli errori è innaturale

È curioso che occuparsi dell’analisi post evento non è una cosa naturale. Naturale è piuttosto partire subito con nuovi progetti per il futuro. Sono frequenti le frasi del tipo: “il prossimo anno facciamo questa cosa qui” oppure “la prossima volta aggiungiamo anche questo servizio” o ancora “per la prossima edizione chiamiamo anche tizio …”.

È naturale perché con la testa siamo già tutti là, alla manifestazione dalla quale siamo appena usciti. Perché siamo ancora pervasi da quell’adrenalina che ci tiene dentro, siamo ancora troppo carichi per osservarci da fuori. Per questo motivo è importante che ci sia una regia del de-briefing, e che questa regia sia severa. Ai miei collaboratori consiglio sempre di scriversi tutte le idee per il futuro su un post-it e di cacciare i biglietti in una vecchia scatole di scarpe. E di svuotarla, poi, solo dopo che le analisi saranno terminate. Si scoprirà che molti biglietti sono obsoleti, altri invece saranno utilissimi per correggere errori o problemi analizzati. Altri ancora saranno materia per un futuro più lontano.

Devo però confessare che io “non sono nata imparata” e che questo delicato processo l’ho acquisito negli anni, modificandolo in una sorta di meta-analisi: l’analisi del processo di analisi.

La mia storia del processo di analisi

All’inizio inizio, infatti, non facevo nemmeno l’analisi, e partivo subito dalla fase 2: pianificazione. L’esito a lungo andare è stato negativo, perché pianificavo con un deficit di informazioni, che creava –  in fase esecutiva – corto circuiti e incomprensioni.

Cosi ho imparato a gestire i de-briefing e a inserirli in modo chiaro dentro un calendario annuale delle attività.  Convocavo una riunione con tutti i capi funzione e ognuno doveva raccontare cosa non aveva funzionato. Altro errore, perché:

–          unire tutti i settori impedisce di entrare nel dettaglio del singolo (e fare riunioni con gente che si annoia è tempo buttato via)

–          le persone, in pubblico, preferiscono non raccontare i problemi avuti, per un misto di vergogna e orgoglio

Da alcuni anni ho trovato una formula che per ora mi pare funzioni molto bene:

–          incontro singolarmente i capi settore in modo da poter entrare nelle pieghe dei dettagli e poter discutere – senza timore –  di eventuali criticità vissute,

–          insieme ai capi settori, spesso, incontro anche i collaboratori più stretti. Chi lavora al “front desk” si confronta con la vita vera dell’evento, raccoglie umori, disagi sulla propria pelle che non sempre vengono “passati” al capo,

–          se la “frizione” avviene nel contatto fra più settori (cosa plausibile, perché le funzioni sono solo parti dello stesso organismo), organizzo in un secondo tempo un incontro inter-settoriale.

L’errore va ascoltato

Tutto questo occupa molto tempo e ci vuole molta lucidità e, alla base di tutto, una sincera capacità di ascolto. La negatività, che da un problema può svilupparsi,  va ascoltata e va compresa e va contestualizzata. E dentro questa comprensione ci vuole anche un occhio severo con sé stessi. Dedicare, inoltre, tempo alle persone è ancor più necessario in un’organizzazione non profit che non lavora con dipendenti, ma con collaboratori volontari. Alla Coppa del Mondo in Val Gardena arriviamo ad essere 800 persone in azione durante l’evento. Naturalmente non le ascolto tutte, ma potete immaginare quanti feed-back possono arrivare da questo piccolo esercito.

Questo è il lavoro che mi terrà occupata nei prossimi mesi. E anche se a naso, conosco già alcune criticità, io per prima dovrò essere serena e ben disposta. Mettere da parte il mio orgoglio di montagna e ascoltare. Perché inizia così, realmente, la pianificazione di un evento. Dalla sua storia recente. Dai suoi errori.

> Nel prossimo post racconterò quali sono le domande più importanti nella caccia all’errore. Stay tuned!

> Se hai trovato interessante questo post, forse ti interessano anche:

Sul de-briefing:

Nel de-briefing post evento diamo la parola a Yoda.

Sul calendario annuale dell’organizzatore:

Tempo percepito e tempo risparmiato nell’event management

Sulla gestione delle riunioni:

Vi ricordo che dopo la riunione potete accendere il cellulare

Immagine: Illustrazione di Tang Yau Hoong 

Tempo percepito e tempo risparmiato nell’event management.

2013-10-20 13.43.24Nessuno vuole sopportare la frustrazione dell’attesa, ci dice John Maeda nel suo bellissimo libretto “Le leggi della semplicità”.

Ma è sempre davvero solo frustrazione? Gli eventi, forse, sono un mondo a parte, perché l’attesa è lavoro e se condotto bene è tutt’altro che generatrice di frustrazioni.

L’attesa dell’organizzatore

Chi costruisce un evento sa perfettamente come il tempo subisca delle contrazioni adrenaliniche. Si lavora con ritmo tranquillo, regolare e poi all’improvviso tutto avviene contemporaneamente fino al taglio del nastro e durante la tutta vita dell’evento. È come se si lavorasse mettendo in fila un mattoncino dopo l’altro e a un certo punto i mattoncini vanno impilati uno sopra l’altro e nello stesso istante. Nella fisica si parla di istante spazio-tempo. Lo vivo anch’io ogni anno e saperlo non mi evita giornate molto, molto intense. Tuttavia, il saperlo mi evita panico e nevrosi.

Tempo percepito

John Maeda rileva che di fronte a un download di un file, se non compare una sorta di indicatore di attività del computer, cioè quelle barre di progressione che indicano lo stato di avanzamento, diventiamo tutti nervosi. Il tempo di download è sempre lo stesso, ma la percezione, se veniamo informati, è diversa.

Sul piano pratico nella preparazione di un evento quest’attesa va “manipolata” lavorando seriamente e secondo una road map rigorosa. La barra di progressione è un’attività costante e coerente.

Penso a chi lavora a un evento, sia esso ricorrente o unico, e che alla prima riunione seduto intorno ad un tavolo vorrebbe subito mettere sulla carta cosa fare, che colori usare, quale musica metterci e quali ospiti invitare. Ciò è assolutamente naturale perché la nostra testa è già lì. Anche solo nominandoli  i fuochi d’artificio ci paiono veri.  Così facendo però si rischia di riempire lo spazio-tempo, cioè l’evento, con un sacco di confusione. L’attesa va piuttosto riempita e resa piacevole attraverso un ciclo di attività simili alla barra di avanzamento del download.

Nel caso di un evento ricorrente le fasi (i tasti di avanzamento) sono:

barra vanz 1

–       De-briefing sistematico e “tridimensionale”: dal riscontro economico alle falle operative tutto deve essere passato al setaccio.

–       Pianificazione strategica: con i risultati di debriefing alla mano e una  valutazione di eventuali modifiche del contesto, si definiscono le priorità per l’edizione successiva.

–       Fattibilità: verifica operativa ed economica della pianificazione.

–       Implementazione: accensione dei motori

–       Evento: fine dell’attesa.

Il tempo percepito in questo modo si riempie di azioni e per un organizzatore metodico l’attesa è annullata poiché fin dalla prima riunione … è già evento.

Tempo risparmiato

Tutto quanto scritto fino a qui non significa che nella dilatazione dell’attesa si debba per forza di cose tirarla lunga. Al contrario.

L’esempio migliore di cosa significhi concretamente andare dritto al sodo ce lo dice in modo semplice Bertold Brecht ne “La vita di Galileo Galilei”

Galileo  (si lava a torso nudo, sbuffando allegramente): Posa il latte sul tavolo, ma non chiudermi i libri.
Andrea:  La mamma ha detto che c’è da pagare il lattaio. Sennò quello, tra poco, girerà al largo della nostra casa, signor Galileo.
Galileo:    Di’ meglio: descriverà un cerchio intorno a noi.
Andrea:  Come volete. Se non paghiamo, descriverà un cerchio intorno a noi, signor Galileo.
Galileo:  E invece il signor Cambione, l’usciere giudizia­rio, viene qui dritto: dunque, che linea sceglie fra due punti?
Andrea:  (con un ghignetto)    La più corta.
Galileo:  Bravo. ….

La più corta vuol dire senza sprecare tempo. Dunque anche nell’organizzazione è consigliabile percorrere la linea dritta tra due punti e non un nevrotico zigzag.

Anche se la data dell’evento è lontana e dunque c’è tempo la riduzione di questo tempo ci concede momenti che possiamo dedicare ad altro. Anche all’ozio. Questo altro, per un organizzatore di eventi è il risparmio energetico necessario per sopravvivere all’intensità dell’istante spazio-tempo. La strada più corta vuol dire, cioè, rimuovere ostacoli e vincoli, fare solo ciò che è davvero necessario, eliminare passaggi e pratiche obsolete. Essere semplici. Tutto qui.

Un esempio per andare dritti al sodo, lo possiamo pescare nel mondo riunioni. Per essere “dritti” basterebbe:

–       pianificare le riunioni con un ordine del giorno

–       evitare il “varie ed eventuali”, piuttosto condividere la scaletta con i partecipanti prima

–       preparare le riunioni prima con i singoli partecipanti

–       decidere se sono riunioni informative, decisionali, o solo di “brainstorming”

–       i temi che non necessitano di una discussione collettiva, lasciarli per altri meeting

–       invitare solo chi davvero ci deve essere

E per andare veramente al sodo:  evitare riunioni inutili. A volte tutto si risolve con una telefonata.

 

Riferimenti utili:

John Maeda: Le leggi della semplicità, Bruno Mondadori

Nel de-briefing post evento diamo la parola a Yoda.

L’analisi post, il feedback dopo una manifestazione, è un momento cruciale in un’organizzazione che mette in scena a scadenza regolare un evento.

È altresì una fase delicata. La tendenza, generalmente, è quella di saltare subito alla pianificazione senza soffermarsi in modo approfondito sui passaggi, sui momenti che da un punto di vista operativo hanno avuto dei problemi.  Buttare sul piatto nuove idee è certamente sintomo di passione e di motivazione, ma rischia di riportare la squadra agli stessi problemi dell’edizione precedente, se non correttamente analizzati. Non basta, infatti, riconoscere cosa non ha funzionato, è importante anche capire perché non ha funzionato.

Qui tutto ovvio, si direbbe. Il punto è: come affrontare queste fasi di analisi? Nella mia organizzazione, un mese circa dopo l’evento organizzavo una riunione con tutti i capi settore (circa 15 persone) dove ognuno era invitato a elencare le magagne, i conflitti, le emergenze, le falle…

Dopo la riunione veniva redatto un verbale, poi  inviato a tutti i partecipanti e utilizzato come base per la pianificazione dell’edizione successiva. Utilizzato prevalentemente da me, non dai partecipanti…

Il risultato? Debole, se non addirittura nullo, in taluni casi.

La soluzione quest’anno mi è stata offerta da due collaboratori, in occasione della cena di chiusura manifestazione. Tra un bicchiere di vino e un grappino, due persone mi hanno suggerito di organizzare il de-briefing in modo diverso: gruppi più piccoli, settoriali in cui tutto si possa discutere nel dettaglio e apertamente.

E così abbiamo iniziato a fare. I risultati si vedranno alla prossima edizione, ma già il modo di affrontare la riunione è sorprendentemente positivo. Il gruppo di lavoro è più a suo agio. Tutti i problemi vengono affrontati con serenità, senza “vergogna” o senza nascondere cose per orgoglio. Inoltre, i collaboratori coinvolti si sentono più motivati, in quanto attivi e ascoltati con maggiore attenzione per il loro ruolo dentro l’organizzazione. Per ruolo intendo dire la loro esperienza al fronte.

Si tratta di buon senso, ovviamente. Ma al buon senso ci si deve arrivare.

Questa semplice e banale regola di buon senso, frutto di una raccolta casuale di un primo feedback, quello sull’inefficacia del feedback tradizionale (!), oggi ha trovato conferma in un breve articolo nell’illustre rivista “Harvard Business Review”.

Nell’articolo “Candor, Criticism, Teamwork” (January-February 2012, pag. 40) si parte dalla considerazione che spesso nelle riunioni i partecipanti hanno paura di parlare in modo onesto: “We tiddle our thumbs through diplomatic Power Point presentations, waiting for the meeting end, so that the real conversations – which usually happen in private – can begin”, spiega l’autore, Keith Ferrazzi, e continua: “The desire to avoid conflict is understandable, but it’s one of the most debilitating factors in organizational life”.

La ricetta offerta, in seguito ad un ricerca svolta tra “executives” di organizzazioni bancarie, conferma in un certo senso la strada seguita dal mio comitato organizzatore.

  1. Interrompi le riunioni in piccoli gruppi. Questi gruppi possono discutere in modo aperto e franco i temi sul tavolo e poi identificare un rappresentante per portare il sunto nella riunione allargata.
  2. Designa uno Yoda, il Jedi Master di Guerre Stellari. Questa figura deve integrare, aggiungere dire le cose non dette, ma deve anche interrompere atteggiamenti critici negativi e potenzialmente distruttivi
  3. Insegna a sopportare le critiche. Un feedback negativo può ferire, ma è necessario. Per affrontarlo senza conseguenze negative, basta introdurre l’intervento con “potrei suggerire di…” oppure “prova a pensare se …”. Fare delle critiche in modo onesto e vedere le critiche stesse come un contributo generoso, annulla comportamenti difensivi e aiuta a cambiare atteggiamento, anche nel capo, esso stesso, come tutti, sottoposto a feedback.

Insomma, la fiducia è la base per una sana collaborazione. Incentivare a parlare apertamente, non avere paura di dire cose sbagliate è un punto di partenza necessario per costruire relazioni oneste tra i collaboratori. In un’organizzazione basata su collaboratori volontari che scelgono di essere in squadra è più che mai importante. È anche questo un modo per legarli ancora di più all’evento, per farli essere cuore pulsante di un comitato organizzatore.