“Must Have” is a book you … must have!

È possibile riportare i mega eventi a una dimensione umana? Mi riferisco a quelli sportivi, che sempre di più trascinano con sé polemiche (e cattedrali nel deserto) di ogni genere. È un tema che ho affrontato più volte dentro questo blog. Oggi mi sento confortata dal fatto di non essere sola nel pensare che sì, è possibile mettere in scena grandi eventi sportivi, senza per questo fare disastri. Anzi, che proprio lo sport possa diventare un motore per attivare dinamiche sociali, culturali, economiche che siano una vera crescita per la comunità ospitante. E quando parlo di crescita, la intendo secondo le parole di Florence Nouville.

Must Have. Nice To Have è un libro che mi è giunto per posta (ma si trova anche in versione ebook su amazon). Un dono molto gradito. Uno degli autori è un mio compare di passate avventure in ambito di eventi sportivi, Egon Theiner, giornalista, editore, ma soprattutto esperto di media ai mega eventi.

Il valore dello stare in campo

Must HaveMi piace, di Egon, la sua visione equilibrata: il business è un valore, ma affinché lo sia davvero devono essere soddisfatte alcune condizioni non negoziabili. Mi piace, in questo libro, il suo lato umano e concreto. L’altro autore è Filippo Bazzanella, specialista di eventi sportivi internazionali, ma soprattutto un professionista che ha contribuito a qualcosa di straordinario: organizzare le Universiadi invernali 2013 in un solo anno, quando in genere lo si fa in un quinquennio. Cioè: questo libro lo hanno scritto due tipi che in genere stanno al fronte dei mega eventi e che da lì godono di un punto di osservazione privilegiato. La loro capacita è stata quella di raccontare la possibilità di mettere in scena qualcosa di grandioso da prospettive differenti. Un lavoro non facile: si tratta di osservare anche sé stessi da fuori, individuare le crepe, e suggerire soluzioni.

Conditio sine qua non nel prisma dell’evento

Il titolo lo dice subito: qui si va oltre meri suggerimenti. Must have significa che vi sono alcuni compiti e alcuni strumenti non negoziabili quando si organizza un evento sportivo. Nice to have ci dice invece che altre cose sarebbe bello averle, perché renderebbero l’evento quasi prefetto.

Il volume si divide in tre parti.

All’inizio offre una serie di interviste a personaggi autorevoli del mondo dello sport nazionale e internazionale. Emerge in tutti loro la consapevolezza che il valore economico dello sport sia indiscutibile, ma che allo stesso tempo questo valore non dovrebbe contaminare l’intero sistema. C’è come un bisogno sempre più impellente di riportare tutto a una dimensione umana. Abbiamo strafatto, abbiamo esagerato, ci siamo dimenticati delle misure. Tornare indietro non solo è possibile, e necessario, ma è un’occasione per ridare un senso allo sport usando la sua energia per portare valore, per farci crescere e progredire anche da un punto di vista culturale.

Ci sono esempi pratici che lo dimostrano: questa non è fantascienza. Nella seconda parte il libro, infatti, illustra due mega eventi, che hanno visto Egon Theiner e Filippo Bazzanella in pole position da un punto di vista operativo. La sintesi che mi viene da fare è che incredibilmente è possibile mettere in scena qualcosa di grandioso con budget limitati. E che prima di tutto è una questione di responsabilità e di obiettivi.

Un caleidoscopio ordinato

La parte che tuttavia a me affascina di più (essendo io una patita del management) è la guida che ci propongono.

160 pagine che possono davvero essere una specie di vademecum master per ogni evento. 160 pagine che in modo davvero generoso mettono a disposizione una checklist completa intersecando tutti i settori operativi. 160 pagine che offrono istruzioni affinché un evento – direi davvero non solo sportivo – abbia successo portando valore – non solo monetario – al territorio che coinvolge.

La struttura: è il primo punto da cui partire. “I primi passi di un progetto evento sportivo  – ci dicono Theiner e Bazzanella – e cioè la preparazione della struttura e dell’organizzazione, sono cruciali per il successo di un evento. Il fallimento spesso deriva proprio da una riflessione poco approfondita su questo aspetto”.

La vision: questa è parola che io prendo sempre con molta diffidenza, ma qui mi sento di sposarla per la semplicità e la chiarezza disarmanti con cui gli autori la propongono.

La vision – scrivono – dovrebbe illustrare cosa vuole divenire in futuro l’organizzazione sportiva.

La vision, cioè, va oltre l’evento e si chiede cosa vogliamo essere dopo.

160 pagine in cui ogni singolo ambito/aspetto/ servizio/ funzione di un evento sportivo vengono illustrati e integrati dai momenti di verifica.

Organizzate eventi? Bene provate a scorrere i loro must have e vi accorgerete che nella vostra organizzazioni ci sono falle. Le ho trovare pure io e ne sono consapevole. Volete raggiungere il meglio? Una volta risolti i must have concentratevi sui nice to have.

Organizzazione, vision, mission, membri fondatori, comitato operativo, management, compiti, organigramma, masterplan e budget, sostenibilità, amministrazione e finanze, cash flow, assicurazione, risorse umane, volontari, sede del comitato organizzatore, sicurezza sul posto di lavoro, arredamento degli uffici e ancora project management (da leggere assolutamente perché vi aiuterà a lavorare con efficacia), energia, amministrazione pubblica, IT e  reti, progetti speciali, media e comunicazione, marketing e sponsorship, look dell’evento, merchandising e poi, lo sport (i siti, il cronometraggio, il piano di  gara, etc.) …

È la carta geografica completa di un evento sportivo. Il caleidoscopio messo a sistema.

Gli eventi non possono crescere all’infinito e questo libro ci dice che se si lavora in modo serio, trasparente, responsabile, con le persone giuste, avvalendosi sia di passione sia di professionisti, è possibile.

Gli eventi come fabbriche di conoscenza

Eventi e Mediatori Cognitivi

Gli eventi, non solo quelli culturali, possono davvero divenire fabbriche e diffusori di conoscenza?

La Francia ha una bella storia da raccontare a questo proposito e ce ne parla Federico Crisci, nella seconda puntata della nostra chiacchierata (la prima puntata la trovate qui). Questa volta ci porta dentro un linguaggio conosciuto (smart cities, governance, branding marketing) spogliato dei luccichii di facili anglicismi e trasformato in azioni concrete e sapienti.

La mia domanda è stata:

C’è chi definisce gli organizzatori di eventi come mediatori cognitivi. Cosa significa esattamente?

La sua risposta ci porta dritti dritti ad Avignone:

Posso proporti qualche riflessione su questo aspetto utilizzando un altro studio sul campo che mi sta molto a cuore: la ricerca sul Festival di Avignone (FdA).

Il FdA è stato fondato nel 1947 da Jean Vilar nel segno di quell’idea “politica” di teatro che va sotto l’etichetta di “teatro popolare”: un progetto più ampio che, in seguito, fu portato avanti tra Avignone (col Festival) e Parigi (con la gestione del Teatro Nazionale Popolare). Tanto il TNP quanto il FdA, reinventarono un modello organizzativo in grado di “tradurre in pratica” una concezione di teatro come “servizio pubblico”. E ciò avvenne attraverso una poetica incentrata proprio sul pubblico (non solo teatrale) quale “attore” in grado di farsi esso stesso portatore di tali logiche e di alimentarle. Inoltre, si trattava di un movimento europeo, sebbene con formule differenti in paesi diversi (il modello del “teatro stabile” in Italia con il Piccolo di Milano andava in quella direzione; così come l’organizzazione che stava assumendo il sistema di produzione teatrale tedesco tra gli inizi del Novecento e il secondo dopoguerra).

Il Festival di Avignone

In ogni caso, uno degli elementi comuni a questa “poetica” era proprio la costruzione e la gestione di un legame solido e al contempo dialettico con quel pubblico portatore di pratiche culturali e di significati condivisi alimentati dalla partecipazione quanto più vasta possibile all’esperienza culturale.

Per avere un ordine di grandezza dell’enorme mole di lavoro dietro al progetto di Jean Vilar: tra il settembre del 1953 e l’agosto del 1954 il TNP lavorò a 294 rappresentazioni di 11 spettacoli, di cui 4 nuove produzioni, andati in scena in 45 spazi diversi di 21 città in 8 paesi stranieri, in 16 città della provincia francese e in 8 della periferia parigina, garantendo nel contempo il cartellone della stagione del teatro di Chaillot (l’enorme teatro al Trocadero, all’epoca sede del TNP) e la presenza ad Avignone.

La troupe del TNP, in quello stesso periodo, era composta da una ventina di attori, accompagnati in tournée da una dozzina tra tecnici e amministrativi; mentre a Chaillot lavorava una equipe organizzativa composta da altre 12 persone tra dipendenti e collaboratori.

Sono numeri che farebbero impallidire molti teatri contemporanei (sia di prosa che d’opera, e non solo italiani) specie se si considera che all’epoca il TNP, tra tutti i teatri francesi, non era certo il più finanziato dallo Stato ed era continuamente oggetto di tensioni politiche.

Non solo numeri: parola di management

Quando faccio riferimento a discorsi di management sulla produzione culturale che devono farsi più “consistenti” nel dibattito pubblico mi riferisco proprio a questi aspetti: oggi si parla di “economizzare” e di “razionalizzare”, di riduzione della spesa pubblica e di interventi privati che vanno dalla sponsorizzazione alla “privatizzazione” del patrimonio culturale. Sicché tra finanza pubblica, sgravi fiscali e fundraising, il marketing si riduce al “contare il pubblico” e di organizzazione e management non si discute (cioè di come sono fatte e come funzionano le organizzazioni culturali).

In questa logica, ci si dimentica che anche un Ministero, una Soprintendenza o una Direzione regionale, nonché un teatro di produzione o una orchestra, un museo civico o una biblioteca, sono delle organizzazioni con problemi di “disegno organizzativo” e di cambiamenti nelle strutture di governance, di organizzazione della produzione e di dinamiche strategiche nonché, eventualmente, di “change management”, di continua ridefinizione delle condizioni di autonomia, specie se vengono sottoposte a continue riforme producendo contesti istituzionali spesso insensati o difficili da comprendere.

Chi sono i mediatori cognitivi?

È in questi termini che mi piace parlare di mediatori cognitivi quali “reti sociali” di persone, organizzazioni, istituzioni o artefatti in grado di svolgere ruoli specifici nel generare valore attraverso la conoscenza artistica.

Il Festival di Avignone e il TNP di Vilar erano in grado di produrre in modo collettivo e rendere disponibile conoscenza sotto forma di arte in una logica di “servizio pubblico” e di “bene collettivo” (né più e né meno di come dovrebbero funzionare altri sistemi cognitivi come quello scientifico-tecnologico, l’estetica o il design).

Inoltre Vilar considerava essenziali tutti i meccanismi che potessero “moltiplicarne” l’uso in modo non banale, ad esempio con una maniacale attenzione alle esperienze collettive (gli artisti e il pubblico costituivano quella che oggi siamo abituati a definire come delle vere e proprie “comunità di pratica”) e ai significati condivisi (reti semantiche) sotto forma di codici estetici e di programmi culturali assolutamente riconoscibili e coerenti (fino a che punto riconducibili a quelli che oggi chiameremmo “identità di marketing” o “immagine di brand”?).

Smart cities ante litteram

Infine, il “teatro popolare” costituiva un processo di “innovazione istituzionale” in grado di regolare, disciplinare l’accesso alla conoscenza artistica, di stabilire diritti e obblighi di tutti i soggetti coinvolti nell’azione collettiva: a cominciare dal pubblico e dai policy maker nella “rete locale” della politica culturale nazionale; per arrivare alle “reti lunghe” tessute, ad esempio, nell’ambito delle tournée internazionali; o comunque attraverso progetti che contribuivano al meccanismo di “appropriazione” del valore culturale prodotto. Ad esempio, il CEMEA è storicamente presente ad Avignone, considerando il teatro come parte integrante dei “modelli di educazione attiva”. Oppure, fin dagli anni Cinquanta e Sessanta, attraverso conferenze e simposi, Avignone era al centro del dibattito internazionale sui temi della democratizzazione e del decentramento, delle politiche culturali locali e statali (oggi diremmo nell’ambito delle “smart cities”, sic!).

La fabbrica della conoscenza

Un festival, quindi, potrebbe essere visto un po’ come una sintesi di tutte queste cose, una specie di prototipo di “fabbrica della conoscenza” in quanto, potenzialmente, mette in gioco tutte le funzioni dei mediatori cognitivi: ciò che avviene in un “evento culturale” è proprio un processo di “intensificazione”, di “condivisione” e di “appropriazione” di una esperienza artistica nello spazio-tempo. È un modo per “progettare collettivamente”: cosa che nel caso del Festival di Avignone si concretizzava in una idea di partecipazione culturale riconducibile ad una sorta di “senso del dovere” che i membri della comunità manifestavano con modalità del tutto peculiari.

La coda lunga degli eventi

cop95a2È possibile pianificare il dopo di un evento?

Come sanno i miei lettori questo è un po’ il mio chiodo fisso: cercare di dare sostanza a qualcosa di volatile come un evento.

Per questo motivo sono stata quindi molto felice quando l’Università di Verona, presso la quale da due anni porto la mia testimonianza al corso di perfezionamento EventManagemnet 3.0, mi ha chiesto di elaborare un testo che affrontasse questo tema.

Il testo è stato pubblicato nel numero corrente delle Rivista Sinergie e inizia cosi:

Il mondo interno ai Giochi Olimpici assomiglia sempre più a una navicella spaziale, che in una lunga manovra di atterraggio, si adagia in un pianeta straniero, vi si ferma per un mese e poi riparte.”

Scriveva così, a conclusione dei Giochi Olimpici Invernali di Sochi, il giornalista Christof Siemens sul settimanale tedesco Die Zeit. (Siemens, 2014)

I grandi eventi, ci dice questo articolo, sembrano essere divenuti qualcosa di sempre più estraneo alla realtà che li ospita. Standard internazionali per i servizi ai diversi “clienti” (atleti, stampa, televisioni, pubblico), “look” omologato nelle scenografie e nei linguaggi e sponsor globali di multinazionali che tendono a rendere uguali tra loro le competizioni, gli stadi, gli scenari a prescindere da dove abbiano luogo. La presenza del timbro locale si riduce spesso a un folclore incastrato dentro messaggi promozionali. Quando poi però la navicella lascia il terreno, il paesaggio cambia. Gli edifici vengono spogliati, le piazze tornano vuote, i souvenir finiscono nei retrobottega dei negozi.

 Vi intriga? Bene, mi fa piacere perché se volete trovate il testo integrale qui.

Sette consigli per essere un buon event manager

Sette regole dell'event management - Stefania Demetz

“Nell’industria molto competitiva degll’event management è importante stare in cima alla classifica e tendere a un continuo miglioramento”. Questo è ciò che scrive Becki Cross in un post uscito in uno dei migliori blog di event management. Sono 10 i suggerimenti che Becki si sente di dare.

Leggendo il suo articolo e condividendone abbastanza il contenuto, mi sono chiesta: “E per me quali sono le regole fondamentali? Che suggerimento mi sentirei di dare?” Becki Cross  proviene dal mondo delle conferenze e dei congressi. Io invece agisco nel mondo in cui si costruisce un palcoscenico. Ci sono delle differenze?

Ci ho pensato un po’ e ragionando sugli eventi che mettono in scena sport o cultura sono arrivata  7 punti.

1. Andare oltre la materia.

Cosa vuol dire? Beh, posso essere il più grande esperto di letteratura o il più famoso atleta al mondo, ma questo non significa che io sia in grado di organizzare, rispettivamente, un festival letterario o un campionato sportivo. Organizzare un evento presuppone la conoscenza dei compiti e degli strumenti del management. Come si definisce una strategia? Come si organizza una squadra? Come si costruisce un budget?

Parole chiave: strategia, organizzazione, gestione aziendale

Per approfondire:

Dal sito: Management: storia di una parola.

Dal blog: Perché non esiste il management degli eventi.

Libro: Fredmund Malik, Il mestiere del manager, Il Sole24Ore


2. Costruire il palcoscenico, non calpestarlo.

Un organizzatore di eventi è prima di tutto un fornitore di servizi. Lavora per consentire ad altri di esibirsi. L’organizzatore non è il protagonista, non è l’attore, non è quello che sfila sul tappetto rosso. È quello che quel tappeto lo srotola. E se necessario lo smacchia. Per questo è vitale arruolare in squadra solo persone che siano innamorate del progetto e non di sé. Persone che si sentano onorate di srotolare un tappeto e da dietro le quinte ammirare le star che lo attraversano.

Parole chiave: selezione dei collaboratori, umiltà, servizio.

Per approfondire:

Libro: Jim Collins, Good to Great (vedi il capitolo: Leadership Level 5)


3. Concedersi l’influenza

Un evento è dinamico e si sviluppa in un mondo dinamico. La frase “abbiamo sempre fatto cosi” va presa con diffidenza. Chi si occupa di gestione strategica e di direzione generale dovrebbe sempre studiare. Come? Visitando altri eventi, e non solo quelli del proprio ambito. Non solo o sport o cultura, ma sport e cultura. E poi, naturalmente ci sono i libri. Libri di management, libri di event management, ma anche libri di altri mondi e altre discipline. Gli spettatori vivono e si nutrono in questa epoca. Conoscerla è un dovere irrinunciabile.

Parole chiave: curiosità, contaminazione, apprendimento

Per approfondire:

Dal sito: La biblioteca del sensible event management

Dal blog: Al servizio di una sedia, ovvero lasciamoci influenzare dal design italiano,  Sei libri utili al management che non parlano di management, Può l’architettura disegnare l’effimero di un evento?, Come vivremo le nostre emozioni negli eventi del futuro?


4. Stare al fronte!

Studiare è importante. Ma da solo non basta. Bisogna poi stare in medias res, vedere nella realtà fisica come stanno le cose. Stare al fronte vuol dire, per chi volesse avviarsi alla professione di event manager, fare un sacco di esperienza, anche come volontario in tanti eventi e possibilmente con mansioni diverse. Per chi è già operativo la regola fondamentale è “alzati dalla tua sedia ed esci”. Sopralluoghi, ascolto dei collaboratori, giri di perlustrazione. Non dimentichiamoci che un evento ha nel suo dna l’imprevisto e tale imprevisto può essere affrontato solo se sappiamo come cavolo è fatto il teatro che stiamo costruendo.

Parole chiave: esperienza diretta, guardare con i propri occhi,

Per approfondire:

Dal blog: La tribù dei volontari: muscoli e cuore di un evento


5. Essere lucidi, sempre.

Per un evento si possono trovare tante metafore. Quella che forse indica meglio il momento dell’evento può essere un’enorme onda. C’è qualcosa di dinamico che si muove e nel momento in cui è messo in moto non lo si può più fermare. A volte si devono prendere decisioni in tempi rapidissimi e con molta pressione addosso. Non solo: le decisioni riguardano sia la centrale, sia le funzioni periferiche e devono essere coerenti con il perché, il come, il chi. Deve essere come un’orchestra che suona Mozart sulla cresta di un’onda.  Aiuto –  direte – e dove la troviamo la lucidità? Nelle linee guida, nelle competenze ben definite e nei conti sotto controllo.

Parole chiave: governo, concentrazione, coerenza

Per approfondire:

Dal sito: sistema di navigazione


6. Preservare energie.

Arrivare al momento dell’evento spesso è faticoso. Ma arrivare stanchi è pericoloso. Si perde lucidità, si è meno reattivi, si rischia di farsi prendere dal panico perché la stanchezza fa vedere i problemi come fossero tragedie. Preservare le energie vuol dire in modo semplice spegnere il computer nella fase di preparazione e ricaricare le pile. Preservare le energie vuol dire non essere come Stachanov, che non serve, ma lavorare il giusto, con metodo facendo ciò che è umanamente possibile. Un evento non ha bisogno di eroi, ma di gente razionale e piena di energia. E poi, se posso aggiungere un consiglio alimentare: bere tanta acqua, che la disidratazione stanca assai!

Parole chiave: riconoscere i propri limiti, riposare, idratare l’organismo

Per approfondire:

Dal blog: Lavorare con metodo, ovvero come godersi il viaggio, Perché la prima persona da mettere in agenda sei tu, Sette domande per compilare un piano mensile a prova di stress, Dimmi quante volte vai alla toilette e ti dirò come migliorare il tuo lavoro!


7. Seguire le impronte

È importante assai capire come è andata, perché la strategia ha o non ha funzionato e ascoltare chi ha lavorato con noi. Anche se quel dato evento non si ripeterà mai più, noi continueremo a organizzare eventi. Analisi post evento, condivisione di dubbi, ascolto dei collaboratori sono una fase delicata e importante e sono parte integrante dell’evento. Anche se ciò che esce è negativo e ci fa paura. Non dimentichiamo mai, che un evento non finisce quando cala il sipario, perché ciò che esso ha trasmesso sono tracce che rimarranno per sempre.

Parole chiave: analisi, ascolto, soluzioni dei problemi

Per approfondire:

Dal blog: Perché i progetti per l’anno nuovo hanno bisogno di storie dell’anno vecchio, Come cercare gli errori e far crescere gli eventi ricorrenti, Event Management: emozioni negative? Si, ma solo facendo i giardinieri.

Perché l’evento sostenibile è quello di passaggio?

Eventi sostenibiliLa notizia di questi giorni è fresca: Oslo ha detto no ai Giochi Olimpici del 2022. Oslo, dico, non un paese del sud. Oslo, la capitale di una nazione che conosce bene il tema della sostenibilità, una nazione di quelle che noi mediterranei guardiamo con invidia e timore insieme. Sta di fatto che in Norvegia in molti si sono chiesti perché uno Stato dovrebbe finanziare un evento come le Olimpiadi, quando siamo nel bel mezzo di una devastante crisi economica.

Lo spettro però non è solo quello economico. Spaventa pure l’eredità che tali eventi lasciano. Troppe sono le immagini di impianti sportivi abbandonati, in assoluta decadenza.

Nel mio profilo su facebook sono stata invitata a una riflessione proprio su questo tema, che ovviamente non si può esaurire in un post. Mi piace però riproporre qui due spunti interessanti e cercare di capire quale è il problema.

Il primo suggerimento proviene da un architetto, Thomas Demetz, che scrive:

Cosa resta dei grandi eventi? In genere è mia sorella Stefania (eh, vabbé, è proprio mio fratello, ma questo non toglie interesse a quanto scrive n.d.r.) ad affrontare il tema degli eventi, è la sua specialità e negli anni sviluppato una sensibilità molto specifica, orientata alla semantica dell’evento. Questa volta voglio parlarne anche io da un altro punto di vista, quello di architetto e di urbanista, di chi si occupa della costruzione, certo, ma prima di tutto degli usi e delle trasformazioni dello spazio costruito. Lo spunto me lo ha dato post.it, pubblicando le foto della città olimpica di Atene 2004, delle sue rovine. Qui scorrono immagini di impianti che nei giorni delle gare hanno ospitato migliaia e migliaia di persone, visti in milioni di schermi televisivi, e che ora sono terra di conquista del degrado, della marcescenza, del vandalismo. Non è una novità, dopo quanti eventi in Italia il risultato di investimenti significativi sono stati lasciati a destini indeterminati. E’ stato così dopo i mondiali di nuoto a Roma, in parte dopo le Olimpiadi di Torino.

Sarà così fino a che i grandi eventi continueranno ad essere essenzialmente momenti auto-conclusi. Le strategie si sviluppano totalmente e spesso incompiutamente all’interno della manifestazione, puntando su generici effetti di ricaduta (turismo, essenzialmente).

Diversa è la questione delle capitali culturali d’Europa. In quelle occasioni gli investimenti si concentrano su infrastrutture e progetti per la crescita della promozione e della produzione culturale. Spesso diventano progetti di trasformazione delle città dove il disegno urbano e il progetto d’architettura lavorano assieme al recupero di parti intere di territorio urbano, ritessendo maglie dissolte, recuperando le trame della socialità. E’ la città capitale culturale ad essere destinataria di quelle operazioni e non il mondo, attraverso una vetrina che cattura gli sguardi per il tempo dei cantieri, degli eventi e poi è lasciata decadere. Se forse i grandi eventi sportivi potessero copiare qualcosa dalle capitali culturali, valutare i progetti in prospettiva di costruzione, trasformazione, risanamento urbano, in definitiva comprendere il loro potenziale di acceleratore di processo e di fund-raising per i fabbisogni dei luoghi che li ospitano.

Il secondo spunto è letterario e per questo molto fascinoso e arriva da Marco Dominici:

Nella mia totale incompetenza, riflettendo tempo fa su questo argomento, ho pensato a Calvino e alle sue “Città Invisibili“, libro da me molto amato. C’è una delle città, di cui non ricordo il nome, che ogni tanto viene smontata dai suoi abitanti e rimontata altrove, così com’era inizialmente. Solo in un altro luogo. Ripeto, nella mia ignoranza in materia, ma non potrebbe essere così anche per le strutture delle Olimpiadi, soprattutto quelle degli sport, mi si perdoni il termine, più improbabili, o come comunque hanno la condanna di essere utilizzate solo per quell’evento? Ogni paese del mondo dà il suo apporto con un architetto o uno staff di architetti e ognuno contribuisce a queste costruzioni “nomadi”, che passeranno di Olimpiade in Olimpiade come la fiaccola olimpica. Montate e smontate a Montreal per essere rimontate, 4 anni dopo, a Parigi e poi di nuovo smontate. E ognuno contribuisce alla manutenzione e alla eventuale ristrutturazione, anche e soprattutto economicamente.

La cultura è meno distruttiva dello sport? E perché non organizzare un circo itinerante, dove la tenda di una volta diventa il trampolino di oggi?

Andiamo con ordine.

Lo sport è poco virtuoso? 

Un mega evento sportivo ha evidentemente bisogno di infrastrutture, diciamo pure, molto speciali: un trampolino, una pista da bob, una piscina olimpionica la cui manutenzione ha costi immensi. L’idea di prevedere in taluni casi solo strutture smontabili è possibile  e per quanto affascinante,  non è praticabile (anche solo per le diverse normative sulla sicurezza). Eppure qualcosa c’è che si sposta di evento in evento. Le Olimpiadi sono oggi una bolla estranea al territorio in cui i Giochi hanno luogo. L’unica cosa che conta davvero è quel momento “auto-concluso” fatto di narrazione e regole definite da altri.

Il problema credo sia proprio qui.

Le Olimpiadi hanno tanti  attori, come anche il Mondiale di Calcio. Le regole le dettano entità globali esterne e lontane dal territorio. Tali entità, il CIO o la FIFA, richiedono un piano di sostenibilità, ma poi non verificano dopo l’evento se questo è rispettato, né prevedono sanzioni. I comitati organizzatori in genere sono composti da dirigenti che hanno un legame limitato con il territorio (sono manager specializzati, non amministratori della comunità) e tutta la concentrazione sta sull’evento in sé. Finita la festa, la responsabilità rimane alla comunità locale. E per comunità locale s’intende l’amministrazione pubblica, che di fatto, nella definizione del progetto evento ha un ruolo importante, ma non è il regista. Le regole, per dirlo in modo semplice, le scrivono altri. Questo passaggio – dal comitato organizzatore che risponde alle federazioni internazionali alla comunità locale – è un momento delicatissimo. E qui, troppo spesso qualcosa va storto.

Gli eventi culturali sono sempre perfetti?

Le cose vanno meglio nella cultura, ma non sempre. Uno studio della comunità europea segnala che anche alcune capitali europee della cultura hanno investito in strutture che poi sono decadute:

Thessaloniki 1997 (in the same period as Copenhagen 1996) developed a number of spaces that it struggled to use, either because of the absence of programme funding or simply because the capacity was too large for the local audience (Palmer/Rae Associates, 2004b); for some, this was felt to be symptomatic of the absence of strategic planning (Deffner and Labrianidis, 2005). Two years on, Weimar 1999 was also reported as finding it difficult to use new venues fully, as well as closing some museums and reducing numbers of staff and programmes in other organisations.

Questo studio, tuttavia, dice un’altra cosa che mi pare interessante e cioè che in realtà tutte le strutture utilizzate per gli eventi culturali nel quadro di “capitale europea” sono in genere giá previste prima. L’essere capitale europea semplicemente ne facilita la costruzione con l’ottenimento di finanziamenti straordinari. Mi verrebbe da interpretare la cosa in questo modo: in queste esisteva giá un piano ante-evento, un progetto culturale. Inoltre, negli eventi culturali gli interlocutori sono tutti attori della stessa comunità. Vale la pena leggere Nova-Sole24 Ore, della scorsa domenica –  5 ottobre – a proposito dei progetti italiani sulle capitali europee. Insomma, la cultura pare funzionare meglio.

Il problema sta nel contenuto?

Si potrebbe dedurre allora che gli eventi sportivi sono destinati al deturpamento del territorio e quelli culturali, salvo rare eccezioni, alla sua valorizzazione. Ma poiché, sebbene in modo sbilanciato a danno dello sport, entrambe le tipologie di eventi mostrano luci e ombre, la risposta deve per forza stare altrove. Non è il contenuto (sport o cultura) a determinare il successo.

La storia ci racconta, infatti,  che non tutti gli eventi sportivi sono un male e Barcellona 1992 è ancora oggi un modello. E pure le prime rivelazioni su Londra 2012 paiono positive.

Certamente la gestione di un evento sportivo è più complessa ed è sottoposta a maggiore pressione. Troppi interlocutori, troppi registi, troppi interessi meramente economici.

Ma non ci si può lavare le mani adducendo alla complessità una “colpa” per non impegnarsi davvero in una sana legacy a favore di una comunità. La parola magica, per me è solo una: management. Management vuol dire prima di tutto, come punto di partenza obbligatorio, la strategia, il perché e lo scopo. E come secondo punto: le azioni che rendano quello scopo realtà. Jim Collins scrive in un suo libro best seller – Good to Great – qualcosa che parrebbe ovvio, ma evidentemente non lo è: il diventare eccellenti non è mai frutto di un’azione one-shot, bensì il risultato di un lavoro continuo, coerente e costante nel tempo verso uno scopo ben definito.

L’errore è considerare l’evento solo nella sua fase esecutiva, il suo qui e ora. Un evento invece si compone di un prima e di un dopo. E tutto il lavoro deve tenere conto di queste tre diverse fasi. E dunque la ruota deve girare anche dopo. Lo sport troppo spesso si ferma all’ultima premiazione, e poi smette di spingere la ruota e le piscine cadono a pezzi.

Questo è un grafico fatto a mano che ne spiega il senso:

eventi sostenibili

Chiunque decida di ospitare un mega evento, sportivo o culturale, deve occuparsi nella prima fase della definizione strategica sia del durante sia del dopo. Deve, cioè, pianificare cosa accadrà ad ogni singolo spazio anche dopo l’evento. E possibilmente anche a cosa accadrà alle esperienze e alle competenze maturate. Il problema non è sport versus cultura. Il problema è l’assunzione di responsabilità.

Torino, città invisibile?

Se mi lascio trasportare dalle suggestioni delle Città Invisibili di Calvino, potrei vedere in Torino, mia amata città adottiva – un luogo degno dei racconti di Marco Polo, per il suo essere stata una città dilatata nello spazio con due destini opposti.

Da una parte c’è  la montagna olimpica, che  non è riuscita a trasformarsi. Le due settimane di circo, di “ottovolante dalle rigide gobbe” non hanno trasformato un territorio, una strategia, un modo di proporsi. La città invece ci ha guadagnato molto. I torinesi amano dire che le Olimpiadi l’hanno trasformata, ma in realtà non sono state le Olimpiadi. La trasformazione della città era iniziata già decenni prima, quando le fabbriche hanno iniziato a svuotarsi. Le Olimpiadi, per usare una metafora, sono state per Torino semplicemente una bella iniezione di vitamine in un corpo già in movimento. È così che avvenuta la sua trasformazione: da città industriale a città culturale con il passaggio al momento giusto della grande carovana olimpica. Ma è stato un passaggio, non una fine. Mentre nella montagna, quelle stesse Olimpiadi sono state forse solo un sogno.

Per approfondire:

La città di cui parla Marco Domici è Sofronia. Leggete qui e rimarrete stupiti nello scoprire quale parte di città viene smontata per essere  rimontata.

Spunti dal web:

Io, invece, ho trattato questo tema in questi post: